تیارگی کا فیصلہ... دو فیصلوں کے درمیان

منصوبے کے دو دروازے ہیں: ایک دستاویزات میں داخل ہونے کا، اور دوسرا ادارے میں داخل ہونے کا۔ ان دونوں دروازوں کے درمیان مکمل منصوبے ناکام ہو جاتے ہیں؛ کیونکہ جس شخص نے انہیں منظور کیا، اسے یقین تھا کہ اس کی دستخط نے دونوں دروازے ایک ساتھ کھول دیے ہیں۔

منصوبہ اپنی غایت میں درست ہو سکتا ہے، اپنے منطق میں مربوط ہو سکتا ہے، اور حقیقی ضرورت پر مبنی ہو سکتا ہے، پھر بھی کام کے پہلے رابطے پر ناکام ہو جاتا ہے؛ نہ اس لیے کہ فیصلہ غلط تھا، بلکہ اس لیے کہ ادارہ اعتماد کے مرحلے سے عمل درآمد کے مرحلے میں منتقل ہو گیا، بغیر اس مرحلے کے جو اس کی شروعات کی موزونیت کو ثابت کرے۔ منصوبے کا اعتماد اس سوال کا جواب دیتا ہے: "ہم کیا چاہتے ہیں؟" جبکہ عمل درآمد کے لیے ایک اور سوال کی ضرورت ہوتی ہے: "کیا ہم اب اسے کرنے کے قابل ہو چکے ہیں؟"

ان دونوں سوالات کے درمیان ایک آزادانہ فیصلہ واقع ہوتا ہے جسے میں "تیار ہونے کا فیصلہ" (Readiness Decision) کہنے کا مشورہ دیتا ہوں۔

عمل درآمد کا علم اس علاقے کو "عمل درآمد سے قبل کا مرحلہ" کہتا ہے اور اسے تبدیلی کے لیے تنظیمی تیار ہونے (Organizational Readiness) کے تصور سے جوڑتا ہے۔ محقق برائن وائنر نے اس کی تعریف یوں کی ہے: ادارے کے اراکین کی تبدیلی کے لیے عزم کا اجتماع، اور اسے انجام دینے کی ان کی مشترکہ صلاحیت پر اعتماد۔ یہ صلاحیت ملازمین یا نظاموں کی موجودگی سے استنباط نہیں کی جاتی، بلکہ اسے کام کی ضروریات کو سمجھنے، وسائل اور وقت کی دستیابی، حالات کی موزونیت، اور مختلف یونٹس کے ساتھ مل کر کام کرنے کی صلاحیت کے ذریعے آزمایا جاتا ہے۔ لہٰذا، ادارے میں صلاحیت ہو سکتی ہے، لیکن ثابت شدہ تیار ہونے کی صلاحیت نہ ہو۔

تیار ہونے کی موزونیت کا آغاز اس بات سے ہوتا ہے کہ ادارہ یہ جان لے کہ وہ کیوں تبدیل ہو رہا ہے، اور پھر اس فہم کو مشترکہ بنائے۔ تبدیلی کی وجوہات منصوبے کے تعارفی حصے میں کوئی تحریری فقرہ نہیں ہیں، بلکہ اس کے داخلی مارکیٹنگ کا پہلا مواد ہیں: مسئلہ کیا ہے، اس کے شواہد کیا ہیں، تبدیلی کیوں اب ضروری ہے، موجودہ حالت برقرار رکھنے کی قیمت کیا ہے، متوقع فائدہ کیا ہے، ملازمین کے کرداروں میں کیا تبدیلی آئے گی، اور کیا چیز مستقل رہے گی؟

داخلی مارکیٹنگ کا مطلب مکمل فیصلے کو چمکانا یا ملازمین کی تالی کے لیے درخواست دینا نہیں ہے؛ یہ ایک منصوبہ بند کوشش ہے جو تبدیلی کے منطق کو سمجھاتی ہے، اس کے گرد فہم کو متحد کرتی ہے، اور پیشہ ورانہ اعتراضات کو اس وقت ظاہر کرتی ہے جب وہ عملی غلطی میں تبدیل نہ ہو چکے ہوں۔ رفیق اور احمد نے داخلی مارکیٹنگ کو ملازمین کی ہم آہنگی، ان کی حوصلہ افزائی، اور یونٹس کے درمیان ہم آہنگی کے ذریعے تبدیلی کی انتظامیہ اور حکمت عملی کے عمل درآمد سے جوڑا ہے۔ یہ فیصلے کو ملازمین کو بیچتا نہیں ہے؛ بلکہ اس سے قبل ادارے کی اسے خریدنے کی قابلیت کا جائزہ لیتا ہے تاکہ اس کے عمل درآمد کی قیمت ادا کرنے سے پہلے۔

عمل درآمد کرنے والوں کی شمولیت کا مطلب یہ نہیں ہے کہ فیصلے کی طاقت ان کے حوالے کر دی جائے، بلکہ یہ فیصلہ ساز کو وہ علم فراہم کرتا ہے جو خود بخود اس کے دفتر تک نہیں پہنچتا۔ قریبی شخص عمل کے تفصیلات کو دیکھتا ہے جو منصوبہ ساز کے لیے پوشیدہ رہ جاتی ہیں، اور جان لیتا ہے کہ وقت، تعداد، اور ترتیب حقیقت پسندانہ ہے یا نہیں۔ پھر منتقلی کی انجینئرنگ شروع ہوتی ہے: پرانی طریقہ کار کے آخری دن کا تعین، نئی طریقہ کار کے مستحکم پہلے دن کا تعین، اور ان کے درمیان کیا ہوگا؛ ذمہ داریوں کی تقسیم، استثنیٰ کی منظوری، اقدامات، اختیارات، ڈیٹا، اور حمایت کی تیاری، اور عارضی متبادل اور اسٹاپ پوائنٹ کا تعین جو نقصان پھیلنے سے پہلے تاخیر یا واپسی کی اجازت دیتا ہے۔ اس سیاق و سباق میں تربیت کسی تعارفی لیکچر کے بجائے صلاحیت کا ثبوت ہے؛ اسے اس بات سے ناپا نہیں جاتا کہ کتنے لوگ حاضر ہوئے، بلکہ اس بات سے کہ کتنے لوگ ایسی حالات میں نئے کام کو انجام دینے میں کامیاب رہے جو حقیقت سے مشابہت رکھتی ہوں۔ اسی طرح، آزمائش منصوبے کا کوئی چھوٹا جشن نہیں ہے، بلکہ اس میں ترمیم کی ضرورت ہونے والی چیزوں کو دریافت کرنے کا ایک جائز موقع ہے۔

یہ حیرت انگیز ہے کہ تعلیمی اداروں میں عمل درآمد کے لیے ایک جدید رہنما، جسے شواہد کی وسیع جائزہ پر مبنی بنایا گیا تھا، تطبیق کو اعلان کے لمحے کے طور پر نہیں بلکہ دریافت، تیاری، عمل درآمد، اور پائیداری سے گزرنے والی ایک عمل کے طور پر پیش کرتا ہے، جس میں تمام فریقین کی شمولیت، موزونیت اور عملی ہونے کا جائزہ، اور نتائج کی نگرانی اور ان کے ساتھ ڈھلنا شامل ہے۔ اس حوالے کی اہمیت اس کے دائرہ کار سے آگے ہے: جو شخص علم پر کام کرتا ہے، وہ محض عمومی احکامات کے آنے پر پیچیدہ تبدیلی کی طرف نہیں لے جایا جاتا۔

لہٰذا، اعلان تیار ہونے کا نتیجہ ہونا چاہیے، نہ کہ اسے بنانے کا ذریعہ۔ "تیار ہونے کے فیصلے" کو لانچ سے پہلے ایسے اشاریوں کی ضرورت ہوتی ہے جو تبدیلی کی وجوہات کو سمجھنے، تربیت سے گزرنے، اقدامات، ڈیٹا، اور حمایت کی تکمیل، محدود آزمائش کی کامیابی، اور اہم خطرات کو دور کرنے کی موزونیت کو ثابت کریں۔

بعد ازِ شروع، نفاذِ معیارِ کارکردگی کو قبولیت، اپنانے، موزونیت، عملی فائدہ، درستگیِ تطبیق، لاگت، پھیلاؤ، اور پائیداری سے ماپا جاتا ہے؛ اور یہ وہ نتائج ہیں جو پراکٹر (Proctor) اور ان کے ہمکاروں کے فریم ورک نے نمایاں کیا۔ پھر سب سے اعلیٰ اشاریہ یہ ہے کہ کیا منصوبے نے اپنا مقصد حاصل کیا، بنیادی خطِ اساس (Baseline) کے مقابلے میں؟ ممکن ہے کہ نفاذ منضبط ہو، لیکن منصوبہ ناکام رہے۔

اس مفہوم کی ایک بلند مرتبہ بنیاد حضرت یوسف علیہ السلام کی کہانی میں موجود ہے؛ انہوں نے صرف خوشحالی اور تنگی کے سالوں کی تشریح پر اکتفا نہیں کیا، بلکہ مستقبل کے علم کو ایک عملی پروگرام میں تبدیل کر دیا: “تم سات سال مسلسل کاشت کرو گے، اور جو کچھ تم کاٹو گے اسے اس کے سنبلوں میں ہی چھوڑ دو، سوائے اس تھوڑے سے کے جو تم کھاؤ گے۔” امام قرطبی نے بیان کیا کہ سنبل میں اناج کو محفوظ رکھنے کی حکمت یہ تھی کہ “یہ سڑنے سے بچے اور زیادہ دیر تک قائم رہے”، اور اس میں سے جو چیز لی جائے وہ “ضرورت کے مطابق” ہو، پھر انہوں نے اس آیت کو شرعی مصالح کے لحاظ سے احتیاط کا بنیادی اصول قرار دیا۔ اس منصوبے میں وقت، عمل، حفاظت، استعمال، اور ضرورت پڑنے سے پہلے دو مراحل کے درمیان منتقلی شامل تھی۔

کسی ادارے کو منصوبے کی منظوری کے بعد اسے اعلان کرنے کی جرأت کی زیادہ ضرورت نہیں ہوتی، بلکہ اسے اس کی جانچ پڑتال کی امانت داری کی زیادہ ضرورت ہوتی ہے۔

منصوبہ اس وقت شروع نہیں ہوتا جب وہ شائع ہوتا ہے، اور نہ ہی یہ اس لیے کامیاب ہوتا ہے کہ سب نے وقت کے دباؤ میں اس کی پیروی کی؛ بلکہ یہ اس وقت شروع ہوتا ہے جب نفاذ کرنے والے اس کی وجوہات جانتے ہیں، اپنے کرداروں کو سمجھتے ہیں، جانچ پڑتال ان کی صلاحیتوں کو ثابت کرتی ہے، اور اشاریے ظاہر کرتے ہیں کہ ادارہ تیار ہے۔ منصوبے کی منظوری کے فیصلے اور اس کے نفاذ کے فیصلے کے درمیان وہ سوال باقی رہتا ہے جو دوسرے فیصلے کو تشکیل دیتا ہے: کیا ادارہ اس عزم کے لائق ہو گیا ہے جو اس نے اختیار کیا؟

کویت کے مصنف