تبدیلی سے پہلے فہم
قیادت کی زبان
قیادت ہمیشہ سے تنظیمی کارکردگی کے اہم ترین اشاریوں میں سے ایک رہی ہے، کیونکہ یہی تنظیموں کے لیے اعتماد قائم کرنے، مہارتوں کو برقرار رکھنے، جدت کو فروغ دینے اور پائیدار نتائج حاصل کرنے کی صلاحیت کا تعین کرتی ہے۔
جب تنظیمیں مزید لچک، ڈیجیٹل تبدیلی اور پائیداری کی طرف بڑھ رہی ہیں، تو کامیاب قیادت اب تبدیلی کی رفتار سے نہیں، بلکہ یہ دیکھ کر ناپی جاتی ہے کہ کیا منتظم نے فیصلے کرنے سے پہلے تنظیم، اس کے افراد اور ماحول کو سمجھا ہے۔ یہ بات خاص طور پر کویت میں اہم ہے، جہاں کویت کی نئی ویژن کے تحت زیادہ موثر، مقابلہ کرنے والی اور تبدیلیوں کے جواب دینے والی تنظیموں کی تعمیر کی ضرورت ہے۔
اسی وجہ سے، کاروبار اور انسانی وسائل کے انتظام میں کم تجربے کی نشاندہی کرنے والی تین ابتدائی انتباہی علامات سامنے آتی ہیں۔ پہلی یہ کہ نیا منتظم مسئلے کی حقیقت کو سمجھے بغیر ہی تیار شدہ حل پیش کر دے۔
ہر تنظیم کا اپنا تاریخ، ثقافت، ذی مفاد افراد کے ساتھ تعلقات، سرکاری اور غیر سرکاری نظام ہوتے ہیں، جنہیں صرف رپورٹس کی بنیاد پر سمجھا نہیں جا سکتا، خاص طور پر نئے عہدیداروں یا تنظیم یا ملک سے باہر سے آنے والوں کے لیے۔ جب عہدیدار ملازمین کی بات نہیں سنتا، عملی کارروائیوں کا مشاہدہ نہیں کرتا، اور موجودہ تنظیمی علم سے فائدہ نہیں اٹھاتا، تو ایسا ہو سکتا ہے کہ وہ غیر موجودہ مسائل کی علامات کا علاج کرے یا مسئلے کی حقیقی وجوہات کو نظر انداز کر دے۔
لہذا، مؤثر قیادت سننے اور تشخیص سے شروع ہوتی ہے، کیونکہ نئے ماحول کو سمجھنا تبدیلی میں تاخیر نہیں، بلکہ اس کی کامیابی کا پہلا شرط ہے۔
دوسری علامت پرانی پیشہ ورانہ تعلقات کو تنظیم کو دوبارہ ڈھالنے کے آلے میں تبدیل کرنا ہے۔ یہ فطری ہے کہ عہدیدار ان لوگوں پر انحصار کرے جن پر وہ بھروسہ کرتا ہے، لیکن مسئلہ تب شروع ہوتا ہے جب نئی تعینادیاں تنظیم کی حقیقی ضروریات کا جواب دینے کے بجائے ذاتی یا پیشہ ورانہ تعلقات کے نیٹ ورک کا تسلسل بن جائیں۔
یہ اس وقت زیادہ خطرناک ہو سکتا ہے جب نئے ملازمین ملک یا اس شعبے میں محدود تجربہ رکھتے ہوں جہاں وہ کام کر رہے ہوں، جبکہ تنظیم کے اندر موجود مہارتوں کو نظر انداز کر دیا جائے۔
مقامی ملازم یا وہ جو برسوں سے موجود ہے، نظاموں، ذی مفاد افراد، تنظیمی ثقافت اور مارکیٹ کی نوعیت کے بارے میں جمع شدہ علم رکھتا ہے، جو صرف بائیو ڈیٹا کی بنیاد پر جلدی سے حاصل نہیں کیا جا سکتا۔ اس کا مطلب بین الاقوامی تجربے کو مسترد کرنا نہیں، بلکہ اسے مقامی تجربے کے ساتھ توازن قائم کرنا ہے۔
تیسری علامت، اور شاید سب سے واضح، موجودہ ملازمین کی صلاحیتوں کا جائزہ لینے سے پہلے نئی قیادت کے عہدوں کا اعلان کرنا ہے۔ یہ طریقہ کار صرف عدم یقینی کی کیفیت پیدا نہیں کرتا، بلکہ یہ ضمنی پیغام بھی دیتا ہے کہ موجودہ مہارتیں حل کا حصہ نہیں ہیں۔
وقت کے ساتھ، یہ اعتماد اور تعلق میں کمی کا سبب بنتا ہے، اور تجربہ کار افراد کو تنظیم چھوڑنے پر مجبور کر سکتا ہے، جس سے تنظیم اپنا جمع شدہ علمی سرمایہ کھو دیتی ہے۔
اعلیٰ کارکردگی والی تنظیمیں اپنے ملازمین کو علمی سرمایہ سمجھتی ہیں، لہذا ایک مؤثر منتظم پہلے مضبوط پہلوؤں کا جائزہ لیتا ہے، ترقی کے مواقع کا تعین کرتا ہے، اور حقیقی صلاحیتیوں کے خلا کو سمجھتا ہے، اس سے پہلے کہ بیرونی بھرتی کی طرف جائے۔ پائیدار تبدیلی افراد کو تبدیل کرنے سے نہیں، بلکہ ان کے پاس موجود علم کو سمجھنے اور اسے ترقی دینے سے شروع ہوتی ہے۔
آخر میں، عہدیداروں کے فیصلوں کے اثرات تنظیم کی حدود تک محدود نہیں رہتے، بلکہ یہ پیداواریت، ملازمین کی بہبود، جدت، عمومی اعتماد اور تنظیموں کی بقا اور ڈھل جانے کی صلاحیت تک پھیل جاتے ہیں۔
جب کویت اپنی بلند آرزؤں، معیشت کی تنوع اور عالمی سطح کی تنظیموں کی تعمیر کی طرف بڑھتی ہے، تو قیادت کی معیار ان آرزؤں کو پائیدار نتائج میں تبدیل کرنے میں ایک زیادہ حتمی عامل بن جائے گا۔
لہذا، مؤثر انتظام کا انحصار فیصلوں کی کثرت، تبدیلی کی رفتار، یا نئے تعینات افراد کی تعداد میں نہیں، بلکہ اس حقیقت کو تبدیل کرنے سے پہلے اس کی صحیح قرائت کرنے، موجودہ علم کو اسے بدلنے سے پہلے مؤثر طریقے سے استعمال کرنے، اور وفاداری کا مطالبہ کرنے سے پہلے اعتماد قائم کرنے میں ہے۔ ایسی تیزی سے تبدیل ہونے والی ماحولیات میں، شاید سب سے زیادہ اثر انگیز رہنما وہ نہ ہوں جو ادارے میں سب سے زیادہ حل لے کر آتے ہیں، بلکہ وہ ہوں جو پہلے یہ جان لیتے ہیں کہ صحیح سوالات کیسے پوچھے جائیں۔
سماجی علوم میں محققہ
