ضائع شدہ سرمایہ کاری

نہتی دہائی کے اختتام پر بہت سے لوگوں کا خیال تھا کہ ایک ویب سائٹ بنانا کھیل کے قواعد کو بدل دے گا، جس کے نتیجے میں ایسی کمپنیوں کی قدریں بڑھ گئیں جن کے پاس صرف ایک ڈاٹ کام (.com) والی ویب ایڈریس تھی۔ حتیٰ کہ شائع ہونے والی ایک سائنسی تحقیق نے یہ پایا کہ کمپنی کے نام میں اس اضافے کو شامل کرنے سے، چاہے اس کا اصل کاروبار کچھ بھی ہو، اعلان کے گرد دس دنوں کے دوران اس کا شیئر 70 فیصد سے زیادہ بڑھ گیا۔ پھر یہ بلبلہ پھٹ گیا اور کچھ لوگوں نے سوچا کہ انٹرنیٹ ایک عارضی رجحان ہے، لیکن اس کے بعد جو کچھ ہوا اس نے ثابت کیا کہ خرابی ٹیکنالوجی میں نہیں تھی، بلکہ اس خیال میں تھی کہ یہ اکیلہ قیمت پیدا کرنے کے لیے کافی ہے۔ جن لوگوں نے کامیابی حاصل کی، انہوں نے انٹرنیٹ کو اپنے کاروبار میں شامل نہیں کیا، بلکہ اپنے کاروبار کو اس کے گرد دوبارہ ڈھالا۔ یہ تجربہ صرف انٹرنیٹ تک محدود نہیں تھا، بلکہ یہ ہر بڑی ٹیکنالوجی کی لہر کے ساتھ دہرایا گیا۔ ٹیکنالوجی ممکنہ چیزوں کو تبدیل کرتی ہے، لیکن اداروں کا کارکردہ تب ہی تبدیل ہوتا ہے جب وہ اپنے طریقہ کار، کرداروں اور کاروباری ماڈلز کو دوبارہ ڈیزائن کریں اور ٹیکنالوجی کو اس مقصد کے لیے استعمال کریں۔ یہی وہ چیلنج ہے جس کا سامنا آج مصنوعی ذہانت (AI) کر رہی ہے۔ 'آئی بی ایم' (IBM) نے جو ایک سروے کیا جس میں دنیا بھر کے دو ہزار چیف ایگزیکٹو آفیسرز شامل تھے، ان میں سے 83 فیصد نے کہا کہ مصنوعی ذہانت کی کامیابی اس کی اپنانے (Adoption) پر منحصر ہے، نہ کہ صرف ٹیکنالوجی پر انحصار پر۔ اس کام کا انتظامی ادبیات میں نام 'تبدیلی کا انتظام' (Change Management) ہے، جو کہ ایک عارضی قدم یا ٹیکنالوجی کے لانچ سے پہلے کا ایک اختیاری عمل نہیں ہے، بلکہ دو ہم آہنگ پہلوؤں پر مشتمل ایک سفر ہے: ایک اندرونی پہلو جو ملازمین، کاروباری طریقہ کار اور اداراتی ماحول کو تیار کرتا ہے، اور ایک بیرونی پہلو جو صارفین کو خدمات کے چینلز اور فراہمی کے طریقے میں تبدیلی کے لیے تیار کرتا ہے۔ تاہم، یہ پہلا چیز ہے جو منصوبوں میں نظر انداز کی جاتی ہے، کیونکہ آسانی سے ناپی جانے والی چیز تکنیکی ترسیل ہے، نہ کہ لوگوں کی تیاری۔ 'گرانٹ تھورنٹن' (Grant Thornton) کے ایک سروے میں، جس میں 950 کاروباری رہنماؤں نے حصہ لیا، ان میں سے نصف نے رائے دی کہ حکمت عملی سرمایہ کاری پر واپسی (ROI) کا سب سے بڑا محرک ہے، جبکہ تقریباً 80 فیصد نے اس بات کا اعتراف کیا کہ ان کے پاس مکمل اور نافذ العمل حکمت عملی موجود نہیں ہے۔ نتیجہ یہ نکلا کہ آلات خریدے گئے، طریقہ کار وہی رہے، اور اثر غیر محسوس رہا۔ یہی منظر عمل کے دوران بھی دیکھنے کو ملتا ہے، جہاں ایک سروے میں 1200 سے زائد رہنماؤں میں سے تین میں سے ایک نے کہا کہ ان کے ادارے فیصلہ سازی کی سستی اور عمل درآمد میں تاخیر کی وجہ سے اپنی سالانہ آمدنی کا 5 فیصد تک کھو رہے ہیں، اور ان میں سے 35 فیصد نے اسے فیصلہ سازی کی بیوروکریسی کی طرف منسوب کیا، جو کہ تکنیکی نہیں بلکہ تنظیمی اور انسانی رکاوٹیں ہیں۔ خدمتی اداروں میں یہ نقصان آمدنی سے نہیں، بلکہ خدمت کے وقت اور صارف کی رضامندی سے ناپا جاتا ہے۔ جب ایک نیا نظام متعارف کرایا جاتا ہے لیکن ملازمین وہی کاغذی لین دین کے پرانے طریقہ کار پر عمل جاری رکھتے ہیں، تو خرابی نظام میں نہیں ہوتی، بلکہ اس میں ہوتی ہے کہ کسی نے انہیں یہ نہیں سمجھایا کہ طریقہ کار کیوں تبدیل ہوا۔ اس کا حل مالی وسائل سے زیادہ منصوبہ بندی کے نظم و ضبط کا متقاضی ہے، جس میں ہر تکنیکی منصوبے کے پہلے دن سے ہی تیاری کا جائزہ، متاثرہ گروہوں پر تبدیلی کے اثر کا تجزیہ، 'کیسے' سے پہلے 'کیوں' کی وضاحت کرنے والا رابطے کا منصوبہ، منتقلی کے دورانیے میں استعمال کے رہنما اصول اور سپورٹ پوائنٹس کے ساتھ صلاحیت سازی اور تربیت کا پروگرام، ایسے اشاریے جو صرف ترسیل کو مکمل ہونے کے بجائے اپنانے (Adoption) کو ناپیں، اور تبدیلی کے انتظام کے لیے نامزد ایک ذمہ دار شامل ہو جو نگرانی کی رپورٹس میں اس کی ذمہ داری لے۔ اب سبقت اس کی نہیں جو پہلے آلہ خریدتا ہے، بلکہ اس کی ہے جو اسے سب سے تیزی سے سمجھتا ہے۔ آلہ فیصلے سے خریدا جاتا ہے، لیکن اپنانہ منصوبے سے بنایا جاتا ہے۔ جو شخص صرف ٹیکنالوجی کو اپنے موجودہ طریقہ کار میں شامل کرنے پر اکتفا کرتا ہے، وہ اسی نتائج کو زیادہ لاگت اور کم جوش و خروش کے ساتھ حاصل کرے گا۔ جنگ سرور روم میں نہیں، بلکہ ملازم کے رویے، کاروباری طریقہ کار، اور قیادت کے یقین اور تبدیلی کی قیادت میں طے ہوتی ہے۔ ڈاکٹر ضاری عادل الحویل