तयारीको निर्णय... दुई निर्णयहरू बीच
योजनाका दुई ढोका हुन्छन्: एउटा ढोका जहाँबाट तपाईं कागजातहरूमा प्रवेश गर्नुहुन्छ, र अर्को ढोका जहाँबाट तपाईं संस्थामा प्रवेश गर्नुहुन्छ। ती दुई ढोकाहरू बीच पूर्ण योजनाहरू ढल्किन्छन्; किनकि यसलाई स्वीकृत गर्ने व्यक्तिले सोचेका थिए कि उनको हस्ताक्षरले दुवै ढोका एकै पटक खोल्छ।
योजना आफ्नो उद्देश्यमा सही, तर्कमा सुसंगत, र वास्तविक आवश्यकतामा आधारित हुन सक्छ, तर कामसँगको पहिलो सम्पर्कमा नै असफल हुन सक्छ; यो निर्णय गलत भएकोले होइन, बरु संस्थाले आत्मसात गर्ने चरणबाट कार्यान्वयन चरणमा सर्दा, त्यसको सुरुवातका लागि उपयुक्तता पुष्टि गर्ने चरण बिना नै सर्दा हो। योजनाको आत्मसातले 'हामी के चाहन्छौं?' भन्ने प्रश्नको उत्तर दिन्छ। भने कार्यान्वयनले अर्को प्रश्नको आवश्यकता पर्दछ: 'के हामी अब यसलाई गर्न सक्षम छौं?'
यी दुई प्रश्नहरू बीच एउटा स्वतन्त्र निर्णय पर्दछ, जसलाई म 'तयारी निर्णय' (Readiness Decision) भन्न सुझाव दिन्छु।
कार्यान्वयन विज्ञानले यस क्षेत्रलाई 'कार्यान्वयन पूर्व चरण' भनेर नामकरण गर्दछ र यसलाई परिवर्तनको लागि संगठनात्मक तयारीको अवधारणासँग जोड्दछ। शोधकर्ता ब्रायन वाइनरले यसलाई यसरी परिभाषित गरेका छन्: संस्थाका सदस्यहरूको परिवर्तनप्रतिको प्रतिबद्धताको सामूहिकता र यसलाई कार्यान्वयन गर्ने क्षमताप्रतिको साझा विश्वास। यो क्षमता कर्मचारी वा प्रणालीहरूको उपस्थितिबाट अनुमान गरिँदैन, बरु कार्यका आवश्यकताहरू बुझ्ने, स्रोत र समयको उपलब्धता, परिस्थितिको उपयुक्तता, र विभिन्न एकाइहरू एकसाथ काम गर्न सक्ने क्षमताको परीक्षणमार्फत परीक्षण गरिन्छ। त्यसैले, संस्थामा क्षमता हुन सक्छ, तर पुष्टि भएको तयारी नहुन सक्छ।
तयारीको पुष्टि संस्थाले परिवर्तन किन गर्दैछ भन्ने कुरा थाहा पाउनेबाट सुरु हुन्छ, र त्यो बुझाइलाई साझा बनाउनेबाट। परिवर्तनका कारणहरू योजनाको भूमिकामा लेखिएको एउटा शैलीगत खण्ड होइनन्; बरु यसको आन्तरिक बजारिकरणको पहिलो र प्रमुख विषय हुन्: समस्या के हो, यसका प्रमाणहरू के हुन्, किन अब परिवर्तन आवश्यक छ, वर्तमान अवस्था कायम राख्ने लागत के हो, अपेक्षित लाभ के हो, कर्मचारीहरूको भूमिकामा के परिवर्तन हुनेछ, र के स्थिर रहनेछ?
आन्तरिक बजारिकरण पूर्ण निर्णयलाई चम्काउने प्रयास होइन, वा कर्मचारीहरूबाट ताली पाउने अपेक्षा होइन; यो परिवर्तनको तर्क व्याख्या गर्ने, त्यसको बुझाइलाई एकताबद्ध गर्ने, र व्यावसायिक आपत्तिलाई सञ्चालनात्मक त्रुटिमा परिणत हुनु अघि नै उजागर गर्ने योजनाबद्ध प्रयास हो। रफीक र अहमदले आन्तरिक बजारिकरणलाई कर्मचारीहरूको समायोजन, उत्प्रेरणा, र एकाइहरू बीच समन्वय मार्फत परिवर्तन व्यवस्थापन र रणनीति कार्यान्वयनसँग जोडेका छन्। यसले कर्मचारीहरूलाई निर्णय बिक्री गर्दैन; बरु कार्यान्वयनको मूल्य तिउनु अघि नै संस्थाले त्यसलाई किन्न सक्ने क्षमता परीक्षण गर्दछ।
कार्यान्वयनकर्ताहरूको सहभागिले निर्णयको अधिकार तिनीहरूमा स्थानान्तरण गर्ने अर्थ राख्दैन, तर यसले निर्णयकर्तालाई त्यस्तो ज्ञान प्रदान गर्दछ जुन स्वतः नै उनको कार्यालयसम्म पुग्दैन। कार्यको नजिकका व्यक्तिले योजना निर्माताबाट लुकेका विवरणहरू देख्छन्, र समय, जनशक्ति, र अनुक्रम वास्तविक छन् कि छैनन् भनेर जान्छन्। त्यसपछि संक्रमणको अभियान्त्रिकी सुरु हुन्छ: पुरानो विधिको अन्तिम दिन, नयाँ विधिको स्थिर सुरुवाती दिन, र तिनीहरू बीच के हुनेछ भनेर निर्धारण गर्ने; जिम्मेवारीहरूको वितरण, अपवादहरूको स्वीकृति, प्रक्रियाहरू, अधिकारहरू, डाटा, र समर्थनको तयारी; र क्षति फैलिनु अघि ढिलाइ वा पछाडि बढ्न अनुमति दिने अस्थायी विकल्प र रोक्ने बिन्दुको व्यवस्था। यहाँ तालिम परिचयात्मक व्याख्यान होइन, बरु क्षमताको पुष्टि हो; यसलाई उपस्थित हुनेहरूको संख्याले होइन, वास्तविकतासँग मिल्दोजुल्दो परिस्थितिमा नयाँ कार्य सफलतापूर्वक गर्न सक्नेहरूको संख्याले मापन गरिन्छ। त्यस्तै, परीक्षण योजनाको सानो उत्सव होइन; बरु यसलाई संशोधन गर्नुपर्ने कुराहरू पत्ता लगाउनको लागि एउटा वैध अवसर हो।
यस कुरामा आश्चर्य लाग्दो कुरा के छ भने, शैक्षिक संस्थाहरूमा कार्यान्वयनको लागि हालै तयार पारिएको एउटा मार्गदर्शक, जसलाई व्यापक प्रमाणहरूको समीक्षाको आधारमा बनाइएको थियो, लागूकरणलाई घोषणाको एक क्षणको रूपमा हेर्दैन; बरु यो अन्वेषण, तयारी, कार्यान्वयन, र स्थिरताबाट हुने प्रक्रिया हो, जसमा हितधारकहरूको सहभागिता, उपयुक्तता र व्यावहारिकताको परीक्षण, र नतिजाहरूको निगरानी तथा अनुकूलन समावेश छ। यो सन्दर्भको महत्त्व यसको क्षेत्रभन्दा पर छ: ज्ञानमा काम गर्ने व्यक्तिलाई सरकारी आदेश पुग्नासाथ जटिल परिवर्तनमा पुर्याउन सकिँदैन।
त्यसैले, घोषणा तयारीको नतिजा हुनुपर्छ, यसलाई सिर्जना गर्ने माध्यम होइन। 'तयारी निर्णय' लाई सार्वजनिक गर्नु अघि निम्न संकेतकहरूले पुष्टि गर्नुपर्छ: परिवर्तनका कारणहरूको बुझाइ, तालिम पार गर्ने, प्रक्रियाहरू, डाटा, र समर्थनको पूर्णता, सीमित परीक्षणको सफलता, र गम्भीर जोखिमहरूको समाधान।
त्यसपछि, कार्यान्वयनको गुणस्तर स्वीकृति, अवलम्बन, उपयुक्तता, व्यावहारिकता, सटीकता, लागत, व्याप्ति र स्थिरताद्वारा मापन गरिन्छ; यी नतिजाहरू प्रोक्टर र उनका सहकर्मीहरूको ढाँचाले चिनाएका हुन्। त्यसपछि सबैभन्दा उच्च सूचक आउँछ: के योजनाले आफ्नो लक्ष्य हासिल गर्यो, र आधार रेखासँग तुलना गर्दा? कार्यान्वयन अनुशासित हुन सक्छ, तर योजना असफल नै रहन सक्छ।
यस अर्थमा यूसुफ (अलैहिस्सलाम) की कथाको उच्च मूल छ; उनले केवल समृद्धि र अकालका वर्षहरूको व्याख्यामा सीमित नरहेर, भविष्यको ज्ञानलाई कार्ययोजनामा परिणत गरे: “तपाईंहरू सात वर्षसम्म लगातार रोप्नुहुनेछ, र जुन अन्न काट्नुहुन्छ, त्यसलाई कानमा नै छोड्नुहुनेछ, सिवाय त्यो थोरै अन्नको जसलाई तपाईंहरू खानुहुन्छ।” इमाम कुरतबीले स्पष्ट पारे कि अन्नलाई कानमा राख्नु “सड्न नदिन र टिक्नको लागि” थियो, र यसबाट लिइने मात्रा “आवश्यकता अनुसार” हुने थियो। उनले यस आयतलाई शरियतको हितहरूको संरक्षणको आधार माने। यसरी योजनामा समय, कार्य, संरक्षण, उपभोग र दुई चरणहरू बीचको संक्रमण समावेश थियो, आवश्यकता पर्नु अघि नै।
संस्थाको लागि योजना पारित भएपछि यसलाई सार्वजनिक गर्न साहसको भन्दा यसको परीक्षण गर्न ईमानदारीको बढी आवश्यकता हुन्छ।
योजना प्रकाशित हुँदा सुरु हुँदैन, र समयको दबाबमा सबैले पालना गरेर सफल हुँदैन; बरु तब सुरु हुन्छ जब कार्यान्वयनकर्ताहरूले यसका कारणहरू जान्छन्, आफ्ना भूमिकाहरू बुझ्छन्, परीक्षणले तिनीहरूको क्षमता प्रमाणित गर्छ, र सूचकहरूले संस्था तयार छ भनी घोषणा गर्छ। योजना पारित गर्ने निर्णय र कार्यान्वयन गर्ने निर्णयको बीचमा त्यो प्रश्न रहन्छ जसले दोस्रो निर्णय बनाउँछ: के संस्था अब त्यस निर्णयको पात्र बनेको छ?
कुवेती लेखक
