‘एयरबीएनबी’... नाश्ताको बक्स बिक्रीबाट कोठा र क्याबिन भाडामा दिने सबैभन्दा ठूलो मञ्चसम्म

- संस्थापकहरूले आफ्नो सुरुवाती चरणमा घेरेको ऋणको संकटलाई कसरी १०० अर्ब डलरभन्दा बढीको सफलताको कथामा परिणत गरे

- चुनावी मौसमको लाभ उठाउँदा कम्पनीलाई दिवालियापनबाट बोर्ड अफ एक्सचेन्जसम्म पुर्‍याउन आर्थिक जीवनरेखा प्रदान गरियो

- दबाबमा सोच्ने संस्थापकहरूको क्षमताले कम्पनीलाई निर्णायक क्षणहरूमा बचायो

स्टार्टअपहरूको विश्वमा केही प्रसिद्ध सफलताका कथाहरू पूर्ण व्यवसाय योजना वा ठूलो वित्तपोषणबाट सुरु भएनन्, बरु जीवित रहन गरिएका अनौठो प्रयासहरूबाट सुरु भए। यही घटना २००८ मा एयरबिएनबी (Airbnb) को संस्थापकहरूसँग पनि भयो, जब उनीहरू गम्भीर नगद संकटबाट गुज्रिरहेका थिए। उनले राजनीतिक रूपमा व्यंग्यात्मक टिप्पणी भएको नाश्ताको डिब्बा बेच्ने निर्णय गरे, जसले भविष्यमा उनीहरूलाई 'साझा अर्थतन्त्र' (sharing economy) को अवधारणा प्रतिबिम्बित गर्ने विश्वव्यापी प्लेटफर्ममा परिणत हुने कल्पना पनि गरेका थिएनन्; जहाँ कुनै पनि व्यक्तिले खाली कोठा, सम्पूर्ण अपार्टमेन्ट, कुटी, वा यतासम्म कि महँगो भिला पनि छोटो अवधिका लागि भाडामा दिने सुविधा प्रदान गर्न सक्छन्।

वास्तवमा, ती नाश्ताका डिब्बाहरू कम्पनीको व्यवसाय मोडेलको भाग थिएनन्, तर उनीहरूले तत्कालीन तरलता प्रदान गरे र प्रमुख लगानीकर्ताहरूलाई पहिलो पटक त्यो गुण प्रकट गरे, जुन संस्थापकहरूको व्यक्तित्वमा निर्णायक मानिएको थियो: परम्परागत विकल्पहरू बन्द देखिएका बेला अप्रत्याशित समाधानहरू खोज्ने क्षमता।

यस कथाको सुरुवात २०७० (२००७) मा फर्किन्छ, जब ब्रायन चेस्की र जो जिएबियाले 'एयर बेड एन्ड ब्रेकफास्ट' नामक परियोजना सुरु गरे। सान फ्रान्सिस्कोमा डिजाइन सम्मेलनको समयमा होटलहरू भरिएका देखेपछि उनीहरूले यो सुरु गरे थिए। पछि प्रकाशित संस्थापकहरूका कथनहरू अनुसार, दुवैले आफ्नै अपार्टमेन्टमा हावा भर्ने बिस्तरा (air mattresses) र नाश्ता सहित अतिथिहरूलाई प्रस्ताव गरे, जसको अस्थायी प्रयोग पछि कम्पनीको विचारमा परिणत भयो।

पछि नथन ब्लिचर्जिक पनि जोडिए, जसले परियोजनाको इन्जिनियरिङ र प्राविधिक पक्ष सम्भाले। तर, सुरुवाती चरणमा कम्पनीले एउटा मुख्य समस्याको सामना गर्यो: एकै समयमा दुवै पक्षहरू (आवास प्रदायक र यात्री) भएको बजार निर्माण गर्न गाह्रो थियो। पर्यटकहरूलाई आकर्षित गर्न पर्याप्त आवास थिएन, र घरमालिकहरूलाई आफ्नो ठाउँ भाडामा दिने प्रोत्साहन दिन पर्याप्त यात्रीहरू थिएनन्। वायरड (Wired) पत्रिकाले प्रकाशित गरेको रिपोर्ट अनुसार, २००८ सम्ममा संस्थापकहरू गम्भीर तरलता अभाव र क्रेडिट कार्ड ऋणबाट ग्रसित थिए, जबकि प्लेटफर्ममा आकर्षण सीमित नै थियो।

२००८ को ग्रीष्म ऋतुमा एउटा महत्त्वपूर्ण अवसर आयो, जब डेन्भर शहरले डेमोक्रेटिक पार्टीको राष्ट्रिय सम्मेलन आयोजना गर्यो। यो विशाल कार्यक्रमले सयौं हजार सहभागीहरू र भ्रमणकर्ताहरूलाई आकर्षित गर्यो। स्ट्यानफोर्ड बिजनेस स्कुलको ग्रेजुएट प्रोग्राममा प्रकाशित ब्रायन चेस्कीको भनाइ अनुसार, त्यस घटनाको दौरान प्लेटफर्मले लगभग ८० बुकिङ प्राप्त गर्यो, जसले संस्थापकहरूलाई यो विश्वास दिलायो कि परियोजना अन्ततः वास्तविक अन्तरछेद (breakthrough) प्राप्त गर्न थालेको छ।

तर, उत्साह लामो समय टिक्न सकेन। राजनीतिक सम्मेलनहरू समाप्त भएपछि गतिविधि छिटो घट्यो। चेस्कीको कथन अनुसार, रिपब्लिकन पार्टीको सम्मेलन छिट्टै आयो, तर यसले अत्यन्तै कम बुकिङ मात्र प्राप्त गर्यो। पछि गतिविधि लगभग शून्य स्तरमा फर्कियो, र संस्थापकहरूले महसुस गरे कि असाधारण अवसरहरूमा मात्र निर्भर रहँदा टिक्ने व्यावसायिक मोडेल बन्न सक्दैन।

तरलताको संकटको बीचमा, चेस्की र जिएबियाले आफ्नो पहिलो परियोजनाको नाम 'एयर बेड एन्ड ब्रेकफास्ट' फेरि स्मरण गरे। यदि हावा भर्ने बिस्तराले पैसा कमाउन सकेन भने, किन नामको अर्को भाग 'नाश्ता' प्रयास नगर्ने? ब्रायन चेस्कीका अनुसार, यो विचार २००८ को अमेरिकी राष्ट्रपतीय चुनावको चरम बिन्दुमा आयो, जब बराक ओबामा र जन म्याकेनबीचको प्रतिस्पर्धाले सार्वजनिक ध्यान केन्द्रित गरेको थियो। संस्थापकहरूले सीमित संख्यामा राजनीतिक विषयवस्तु भएको नाश्ताको डिब्बा उत्पादन गर्ने निर्णय गरे।

उनीहरूले एउटा उत्पादनको नाम 'ओबामा ओज' (Obama O's) राखे, जुन डेमोक्रेटिक उम्मेदवार बराक ओबामातर्फ इङ्गित गर्थ्यो, र यसको नारा 'परिवर्तनको नाश्ता' (Breakfast with Change) थियो। अर्को उत्पादनको नाम 'केप्टन म्याकेन्स' (Cap'n McCain's) राखियो, जुन रिपब्लिकन उम्मेदवार जन म्याकेनतर्फ इङ्गित गर्थ्यो, र यसको नारा 'प्रत्येक टुक्रामा विद्रोही' (Rebel in Every Bite) थियो।

व्यावसायिक दृष्टिकोणबाट यो विचार असंगत देखिन्थ्यो—कसरी आर्थिक संकटमा परेको एक स्टार्टअपले नाश्ताको दाना बेचेर आफैंलाई बचाउन सक्छ? तर संस्थापकहरूले केवल दाना बेच्दै थिएनन्; उनीहरूले एक अनौठो राजनीतिक घटनासँग जोडिएको स्मृतिचिन्ह बेच्दै थिए। उनीहरूले एउटा बक्स ४० डलरमा बेचे, जुन यसको वास्तविक मूल्यको तुलनामा धेरै उच्च थियो।

ब्रायन चेस्कीका अनुसार, यस अभ्यासले करिब ३०,००० डलर संकलन गर्यो, जसले कम्पनीलाई यसको सबैभन्दा कठिन चरणहरू मध्ये एकमा अगाडि बढ्न आवश्यक थियो तरलता प्रदान गर्यो।

एयरबीएनबी (Airbnb) ले २००९ को शीतकालीन बैचमा वाई कम्बिनेटर (Y Combinator) को कार्यक्रममा सामेल भयो। वाई कम्बिनेटरले नै संकेत गर्दछ कि त्यस समयमा लगानीको सामान्य मोडेल लगभग २०,००० डलरको बदलामा कम्पनीको ६% हिस्सा हुन्थ्यो, जुन त्यस अवधिमा प्राप्त भएका अन्य सम्झौताहरूसँग मेल खान्थ्यो। त्यसपछि केही समयमै, कम्पनीले ठूला लगानीकर्ताहरूको ध्यान आकर्षित गर्न थाल्यो।

२००९ को एप्रिलमा, एयरबीएनबीले सेक्वोया क्यापिटल (Sequoia Capital) सँग काम गर्न थाल्यो, जसले कम्पनीमा ५,८५,००० डलरको प्रारम्भिक लगानी गर्यो, जसको जानकारी सेक्वोयाले नै प्रकाशित गरेको थियो। यहाँबाट कम्पनीले क्रमशः ऋण र तरलताको अभाव भएको सानो परियोजनाबाट विश्वका प्रमुख यात्रा र आवास क्षेत्रका कम्पनीहरूमध्ये एकमा रूपान्तरण हुन थाल्यो।

२०२० को डिसेम्बरमा एयरबीएनबीले आफ्ना शेयरहरू सार्वजनिक निष्कासन (IPO) मार्फत ल्याउँदा शेयरको मूल्य ६८ डलर निर्धारण गरिएको थियो, र कम्पनीले निष्कासन मार्फत अरबौं डलर संकलन गर्यो। तर आश्चर्यजनक कुरा पहिलो व्यापारिक दिनमा आयो, जब शेयरको मूल्य दोब्बरभन्दा बढी बढ्यो, जसले गर्दा कम्पनीको बजार पूंजीकरण १०० अर्ब डलर नाघ्यो।

सोझै शब्दमा भन्नुपर्दा, एउटा दिन आफैं बाँच्नका लागि नाश्ताको दानाको बक्स बेच्न बाध्य भएका संस्थापकहरू भएको एयरबीएनबी अब स्टार्टअप संसारबाट निस्किएका सबैभन्दा ठूला सार्वजनिक रूपमा सूचीकृत कम्पनीहरूमध्ये एक बनेको छ, र यो एक वैश्विक डिजिटल मञ्च र अनलाइन बजार बनेको छ जसले आफ्ना सम्पत्तिहरू भाडामा दिनाउन चाहने (मेजबानहरू) र सुखद तथा विविध मूल्यका आवास खोज्ने यात्रुहरू (अतिथिहरू) बीच जोड्छ।

एयरबीएनबीको कथा यो पाठ होइन कि अजीब विचारहरू सधैं सफल हुन्छन्, वा यो होइन कि प्रत्येक स्टार्टअपले अनौठो बजारिकरण तरिका खोज्नुपर्छ; सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण पाठ अर्कै कुरामा निहित छ।

जब संस्थापकहरूले वास्तविक संकटको सामना गरे, उनीहरूले आफैंलाई बचाउन लगानीकर्ताहरूको प्रतीक्षामा बसिएनन्, र बारम्बार विचार अस्वीकृत भएपछि हार मान्न पनि सन्तुष्ट भएनन्। उनीहरूले तरलता उत्पन्न गर्न उपलब्ध माध्यम खोजे, र जनमतलाई आकर्षित गरिरहेको राजनीतिक घटनाको फाइदा उठाए, र आफ्नै कम्पनीको नामलाई नै एक अप्रत्याशित व्यावसायिक विचारमा परिणत गरे।

सबैभन्दा महत्त्वपूर्ण कुरा के हो भने, लगानीकर्ताहरूलाई केवल दानाको बक्सले नभई, त्यो बक्सले के प्रतिनिधित्व गर्थ्यो भन्ने कुराले नै विश्वास दिलायो। त्यो बक्सले संस्थापकहरूले दबाबमा सोच्ने क्षमता राख्छन्, र स्रोत सीमित र विकल्पहरू लगभग शून्य हुँदा समाधानहरू खोज्न सक्छन् भन्ने प्रमाण थियो।

शायद त्यही कारणले नाश्ताको दानाको बक्स कम्पनीको इतिहासको एक भाग बनेको हो; कहिलेकाहीँ जीवनकालको अवसरको ढोका खोल्ने कारक लगानीको मात्रा वा प्रस्तुतिकरणको शैली हुँदैन, बरु अरूहरू रोकिने बिन्दुमा पुग्दा तपाईं अगाडि बढ्न र बुद्धिमानीपूर्वक व्यवहार गर्न सक्नुहुन्छ भन्ने प्रमाणित गर्ने क्षमता हो।