हराएको लगानी

१९९० को दशकको अन्त्यतिर धेरैले विश्वास गरेका थिए कि वेबसाइट स्थापनाले खेलका नियमहरू नै परिवर्तन गर्न सक्छ, जसको परिणामस्वरूप केवल '.com' डोमेन भएको कम्पनीहरूको मूल्याङ्कनमा उल्लेख्य वृद्धि भयो। योसम्म पुग्यो कि प्रकाशित एक वैज्ञानिक अध्ययनले देखायो कि कम्पनीको नाममा यो एक्सटेन्सन थप्दा, त्यसको घोषणाको वरिपरिको दस दिनभित्र कम्पनीको शेयर मूल्य ७०% भन्दा बढी बढ्यो, चाहे त्यसको वास्तविक व्यापार के नै किन नहोस्। त्यसपछि त्यो बबल फुट्यो र केहीले इन्टरनेटलाई अस्थायी ट्रेंड मान्न थाले, तर त्यसपछिको अनुभवले देखायो कि समस्या प्रविधिमा होइन, बरु प्रविधिले मात्रै मूल्य सिर्जना गर्न सक्छ भन्ने धारणामा थियो। जसले सफलता हासिल गरे, उनीहरूले इन्टरनेटलाई आफ्नो व्यापारमा थपेनन्, बरु आफ्नो व्यापारलाई इन्टरनेटको वरिपरि पुनर्निर्माण गरे। यो अनुभव इन्टरनेटसँग मात्र सीमित थिएन; यो प्रत्येक ठूलो प्रविधि लहरसँग दोहोरियो। प्रविधिले के सम्भव छ भन्ने कुरा परिवर्तन गर्छ, तर संस्थाहरूको प्रदर्शन तब मात्र परिवर्तन हुन्छ जब उनीहरूले आफ्नो प्रक्रियाहरू, भूमिकाहरू र व्यापार मोडेलहरू पुनः डिजाइन गर्छन् र प्रविधिलाई त्यसको सेवा गर्न बाध्य पार्छन्। यही नै आज कृत्रिम बुद्धिमत्ता (AI) सामु रहेको चुनौती हो। 'आईबीएम' (IBM) द्वारा गरिएको एक सर्वेक्षणमा, जसमा विश्वभरका १,००० जना मुख्य कार्यकारी अधिकारीहरू (CEOs) समावेश थिए, ८३% ले बताए कि कृत्रिम बुद्धिमत्ताको सफलता प्रविधिको आत्मसात (adoption) मा निर्भर गर्दछ, प्रविधि स्वयंमा होइन। व्यवस्थापन साहित्यमा यस कामको नाम 'परिवर्तन व्यवस्थापन' हो, जुन अस्थायी चरण होइन वा प्रविधि सञ्चालनपूर्वको वैकल्पिक गतिविधि होइन, बरु दुईवटा अटूट पक्षहरू भएको मार्ग हो: आन्तरिक पक्ष जसले कर्मचारी, कार्य प्रक्रियाहरू र संस्थागत वातावरणलाई तयार पार्छ, र बाह्य पक्ष जसले सेवा प्राप्तकर्तालाई सेवा च्यानल र प्रस्तुतीकरणको तरिकामा आउने परिवर्तनका लागि तयार पार्छ। तथापि, योजनाहरूमा यो पहिलो कुरा हो जसलाई उपेक्षा गरिन्छ, किनभने मापन गर्न सजिलो कुरा प्राविधिक डेलिभरी हो, मानिसहरूको तयारी होइन। 'ग्रान्ट थोर्नटन' (Grant Thornton) द्वारा गरिएको एक सर्वेक्षणमा, जसमा ९५० जना व्यवसाय नेताहरू समावेश थिए, आधा जनाले रणनीतिलाई लगानीको प्रतिफल (ROI) को प्रमुख चालकको रूपमा देखे, जबकि करिब ८०% ले आफूहरूमा पूर्ण र लागू भएको रणनीतिको अभाव स्वीकार गरे। नतिजा के भयो भने उपकरणहरू खरिद भए तर प्रक्रियाहरू उही रह्यो र असर अस्पष्ट रह्यो। यही कुरा कार्यान्वयनको समयमा पनि देखिन्छ। १,२०० भन्दा बढी नेताहरू समावेश भएको एक सर्वेक्षणमा, चारमध्ये तीन जना नेताहरूले बताए कि उनीहरूको संस्थाहरू निर्णय लिने प्रक्रियामा ढिलाइ र कार्यान्वयनमा विलम्बका कारण आफ्नो वार्षिक आयको ५% सम्म गुमाइरहेका छन्, र ३५% ले यसलाई निर्णय लिने प्रक्रियाको जटिलतालाई दोष दिए, जुन प्राविधिक होइन, संरचनात्मक र मानवीय अवरोधहरू हुन्। सेवा प्रदायक संस्थाहरूमा यो क्षति आयद्वारा होइन, सेवा समय र सेवा प्राप्तकर्ताको सन्तुष्टिले नापिन्छ। जब नयाँ प्रणाली सञ्चालनमा आउँछ र कर्मचारीले कागजी कारबाहीका उही पुराना प्रक्रियाहरू लागू गरिरहन्छन्, तब समस्या प्रणालीमा होइन, बरु यसमा हो कि कसैले उनलाई प्रक्रिया किन परिवर्तन भयो भन्ने कुरा स्पष्ट पारेन। यसको समाधानको लागि वित्तीय बजेट भन्दा बढी योजनाबद्ध अनुशासनको आवश्यकता हुन्छ। यसमा प्रत्येक प्राविधिक परियोजनाको पहिलो दिनदेखि नै तयारीको मूल्याङ्कन, प्रभावित समूहहरूमा परिवर्तनको विश्लेषण, 'कसरी' भन्दा पहिले 'किन' भन्ने कुरा स्पष्ट पार्ने सञ्चार योजना, संक्रमणकालीन अवधिमा प्रयोगका मार्गदर्शन र समर्थन बिन्दुहरू सहितको सक्षमता विकास र तालिम कार्यक्रम, डेलिभरी पूरा भएको मात्र होइन, आत्मसातलाई नाप्ने सूचकहरू, र अनुगमन प्रतिवेदनहरूमा यसको जिम्मेवारी लिने नामित 'परिवर्तन व्यवस्थापन' अधिकारी समावेश हुनुपर्छ। अब अग्रता पहिले उपकरण किन्नेको होइन, बरु यसलाई छिटो आत्मसात गर्नेको हो। उपकरण निर्णयद्वारा खरिद हुन्छ, तर आत्मसात योजनाद्वारा निर्माण हुन्छ। र जसले आफ्नो मौजुदा प्रक्रियाहरूमा प्रविधि थप्न मात्र सीमित रहन्छ, उसले उही नतिजा प्राप्त गर्नेछ तर बढी खर्च र कम उत्साहका साथ। युद्ध सर्भर कोठामा होइन, बरु कर्मचारीको व्यवहारमा, कार्य प्रक्रियामा, र नेतृत्वको विश्वास र परिवर्तनको अग्रतामा निर्णय हुन्छ। डा. जारि अदेल अल-हविल