തയ്യാറെടുപ്പിന്റെ തീരുമാനം... രണ്ട് തീരുമാനങ്ങൾക്കിടയിൽ

യोजनाകൾക്ക് രണ്ട് വാതിലുകളുണ്ട്: ഒന്ന് രേഖകളിലേക്കും, മറ്റൊന്ന് സ്ഥാപനത്തിലേക്കും. ഈ രണ്ട് വാതിലുകൾക്കിടയിൽ പൂർണ്ണമായ യोजनाകൾ പരാജയപ്പെടുന്നു; കാരണം, അവ അംഗീകരിച്ചവർ തങ്ങളുടെ ഒപ്പ് രണ്ടും തുറക്കുമെന്ന് കരുതി.

യोजना അതിന്റെ ലക്ഷ്യത്തിൽ ശരിയായിരിക്കാം, യുക്തിസഹമായി ഐക്യപ്പെട്ടിരിക്കാം, യഥാർത്ഥ ആവശ്യത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതായിരിക്കാം, എന്നിരുന്നാലും പ്രവർത്തനവുമായുള്ള ആദ്യത്തെ സമ്പർക്കത്തിൽ തന്നെ പരാജയപ്പെടുന്നു; തീരുമാനം തെറ്റായതുകൊണ്ടല്ല, മറിച്ച് സ്ഥാപനം അംഗീകാരത്തിൽ നിന്ന് പ്രാവർത്തികവൽക്കരണത്തിലേക്ക് മാറുമ്പോൾ, അതിന്റെ ആരംഭത്തിനുള്ള യോഗ്യത ഉറപ്പുവരുത്തുന്ന ഘട്ടം ഇല്ലാത്തതുകൊണ്ടാണ്. യोजना അംഗീകരിക്കുന്നത് 'ഞങ്ങൾ എന്താണ് ആഗ്രഹിക്കുന്നത്?' എന്ന ചോദ്യത്തിന് ഉത്തരം നൽകുന്നു. എന്നാൽ പ്രാവർത്തികവൽക്കരണത്തിന് മറ്റൊരു ചോദ്യം ആവശ്യമാണ്: 'ഞങ്ങൾക്ക് ഇപ്പോൾ ഇത് ചെയ്യാൻ കഴിയുമോ?'

ഈ രണ്ട് ചോദ്യങ്ങൾക്കിടയിൽ സ്വതന്ത്രമായ ഒരു തീരുമാനം ഉണ്ട്; ഞാൻ അതിനെ 'തയ്യാറെടുപ്പ് തീരുമാനം' എന്ന് വിളിക്കാൻ നിർദ്ദേശിക്കുന്നു.

പ്രാവർത്തികവൽക്കരണ ശാസ്ത്രം ഈ മേഖലയെ 'പ്രിവ്-ഇംപ്ലിമെന്റേഷൻ ഘട്ടം' (പ്രാവർത്തികവൽക്കരണത്തിന് മുൻപുള്ള ഘട്ടം) എന്ന് വിളിക്കുന്നു, ഇതിനെ മാറ്റത്തിനുള്ള സംഘടനാ തയ്യാറെടുപ്പുമായി ബന്ധിപ്പിക്കുന്നു. ഗവേഷകൻ ബ്രയൻ വെയ്നർ ഇതിനെ സ്ഥാപനത്തിലെ അംഗങ്ങളുടെ മാറ്റത്തിനുള്ള പ്രതിബദ്ധതയും, അത് പ്രാവർത്തികമാക്കാൻ അവർക്ക് കഴിയുമെന്ന അവരുടെ പൊതുവായ വിശ്വാസവും തമ്മിലുള്ള സംഗമമായി നിർവചിക്കുന്നു. ഈ കഴിവ് ജീവനക്കാരുടെയോ വ്യവസ്ഥകളുടെയോ നിലനിൽപ്പിൽ നിന്ന് ഉരുത്തിരിയുന്നില്ല, മറിച്ച് കാര്യത്തിന്റെ ആവശ്യകതകൾ മനസ്സിലാക്കലിലൂടെ, വിഭവങ്ങളുടെയും സമയത്തിന്റെയും ലഭ്യതയിലൂടെ, സാഹചര്യങ്ങളുടെ യോജിപ്പിലൂടെ, വ്യത്യസ്ത ഘടകങ്ങൾ ഒന്നിച്ച് പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള കഴിവിലൂടെ പരീക്ഷിക്കപ്പെടുന്നു. അതിനാൽ, ഒരു സ്ഥാപനത്തിന് കഴിവുണ്ടായിരിക്കാം, എന്നാൽ തെളിയിക്കപ്പെട്ട തയ്യാറെടുപ്പ് ഇല്ലാതിരിക്കാം.

തയ്യാറെടുപ്പ് തെളിയിക്കുന്നത് സ്ഥാപനം എന്തുകൊണ്ട് മാറുന്നു എന്ന് മനസ്സിലാക്കുന്നതിലൂടെയാണ്, തുടർന്ന് ഈ മനസ്സിലാക്കൽ പൊതുവായതാക്കുന്നതിലൂടെയാണ്. മാറ്റത്തിനുള്ള കാരണങ്ങൾ യोजनाയുടെ ആമുഖത്തിലെ ഒരു രചനാപരമായ വാചകമല്ല, മറിച്ച് അതിന്റെ ആന്തരിക വിപണനത്തിലെ ആദ്യത്തെ വിഷയമാണ്: പ്രശ്നം എന്താണ്, അതിനുള്ള തെളിവുകൾ എന്തൊക്കെയാണ്, എന്തുകൊണ്ട് ഇപ്പോൾ മാറ്റം ആവശ്യമാണ്, നിലവിലെ അവസ്ഥ തുടർന്നാൽ ഉണ്ടാകുന്ന ചെലവ് എന്താണ്, പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന ഗുണം എന്താണ്, ജീവനക്കാരുടെ പങ്ക്‌കളിൽ എന്ത് മാറ്റം വരും, എന്ത് സ്ഥിരമായി തുടരും?

ആന്തരിക വിപണനം പൂർണ്ണമായ തീരുമാനത്തെ മിനുസപ്പെടുത്തലല്ല, ജീവനക്കാരുടെ അഭിനന്ദനം തേടലുമല്ല; അത് മാറ്റത്തിന്റെ യുക്തി വിശദീകരിക്കുന്ന, അതിനെ ചുറ്റിയുള്ള മനസ്സിലാക്കൽ ഏകീകരിക്കുന്ന, പ്രവർത്തനപരമായ പിഴവായി മാറുന്നതിന് മുൻപ് വൃത്തിയായ എതിർപ്പ് വെളിപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു ആസൂത്രിത ശ്രമമാണ്. റഫീഖും അഹമ്മദും ആന്തരിക വിപണനത്തെ മാറ്റത്തിന്റെ നിയന്ത്രണവുമായും നയത്തിന്റെ പ്രാവർത്തികവൽക്കരണവുമായും ബന്ധിപ്പിക്കുന്നത് ജീവനക്കാരുടെ ഏകോപനത്തിലൂടെയും പ്രേരണയിലൂടെയും ഘടകങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള സമന്വയത്തിലൂടെയാണ്. അത് ജീവനക്കാർക്ക് തീരുമാനം വിൽക്കുന്നില്ല; മറിച്ച് അവ പ്രാവർത്തികവൽക്കരണത്തിന്റെ വില നൽകുന്നതിന് മുൻപ്, സ്ഥാപനത്തിന് അത് വാങ്ങാൻ കഴിയുമോ എന്ന് പരീക്ഷിക്കുന്നു.

പ്രാവർത്തികവൽക്കരണക്കാരെ പങ്കെടുപ്പിക്കുന്നത് തീരുമാനാധികാരം അവരിലേക്ക് കൈമാറുന്നതല്ല, എന്നാൽ തീരുമാനമെടുക്കുന്ന വ്യക്തിക്ക് സ്വയമേവ അദ്ദേഹത്തിന്റെ ഓഫീസിൽ എത്താത്ത അറിവ് നൽകുന്നു. നടപടിയോട് അടുത്തുള്ളവർ യोजना തയ്യാറാക്കിയവർക്ക് മറഞ്ഞിരിക്കുന്ന വിശദാംശങ്ങൾ കാണുന്നു, സമയവും എണ്ണവും ക്രമവും യാഥാർത്ഥ്യമാണോ എന്ന് അറിയുന്നു. തുടർന്ന് പരിവർത്തനത്തിന്റെ എഞ്ചിനീയറിംഗ് ആരംഭിക്കുന്നു: പഴയ രീതിയുടെ അവസാന ദിവസം, പുതിയ രീതിയുടെ സ്ഥിരതയുള്ള ആദ്യ ദിവസം, അവയ്ക്കിടയിൽ സംഭവിക്കുന്നത് എന്നിവ നിർണ്ണയിക്കുന്നു; ഉത്തരവാദിത്തങ്ങളുടെ വിതരണം, അപവാദങ്ങൾ അംഗീകരിക്കൽ, നടപടികളും അധികാരങ്ങളും ഡാറ്റയും പിന്തുണയും തയ്യാറാക്കൽ, താൽക്കാലിക ബദലും ദോഷം വ്യാപിക്കുന്നതിന് മുൻപ് വൈകിപ്പിക്കാനോ പിന്മാറാനോ അനുവദിക്കുന്ന ഒരു നിർത്തൽ ബിന്ദുവും സ്ഥാപിക്കുന്നു. ഇവിടെ പരിശീലനം ഒരു പരിചയപ്പെടുത്തൽ പ്രഭാഷണമല്ല, മറിച്ച് കഴിവ് തെളിയിക്കലാണ്; അത് പങ്കെടുത്തവരുടെ എണ്ണത്തിൽ അളക്കപ്പെടുന്നില്ല, മറിച്ച് യാഥാർത്ഥ്യത്തെ സദൃശമായ സാഹചര്യങ്ങളിൽ പുതിയ കാര്യം നിർവഹിക്കാൻ കഴിഞ്ഞവരുടെ എണ്ണത്തിലാണ് അളക്കപ്പെടുന്നത്. അതുപോലെ, പരീക്ഷണം യोजनाയുടെ ഒരു ചെറിയ ആഘോഷമല്ല, മറിച്ച് അതിൽ തിരുത്തൽ ആവശ്യമായ കാര്യങ്ങൾ കണ്ടെത്താനുള്ള നിയമപരമായ അവസരമാണ്.

വിദ്യാഭ്യാസ സ്ഥാപനങ്ങളിലെ പ്രാവർത്തികവൽക്കരണത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പുതിയ മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശം, വിശാലമായ തെളിവുകളുടെ അവലോകനത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്, പ്രയോഗത്തെ ഒരു പ്രഖ്യാപന ക്ഷണമായി കണക്കാക്കുന്നില്ല, മറിച്ച് അന്വേഷണവും തയ്യാറെടുപ്പും പ്രാവർത്തികവൽക്കരണവും നിലനിർത്തലും ഉൾപ്പെടുന്ന ഒരു പ്രക്രിയയായി കണക്കാക്കുന്നു, പങ്കാളികളെ പങ്കെടുപ്പിക്കുന്നു, യോജിപ്പും സാധ്യതയും പരിശോധിക്കുന്നു, ഫലങ്ങൾ നിരീക്ഷിക്കുകയും അതിനനുസരിച്ച് ക്രമീകരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ഈ സൂചനയുടെ പ്രാധാന്യം അതിന്റെ മേഖലയ്ക്ക് അപ്പുറത്തേക്ക് വ്യാപിക്കുന്നു: അറിവിനെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നവരെ, ഉത്തരവ് എത്തുന്നതിലൂടെ മാത്രം സങ്കീർണ്ണമായ മാറ്റത്തിലേക്ക് നയിക്കാൻ കഴിയില്ല.

അതിനാൽ, പ്രഖ്യാപനം തയ്യാറെടുപ്പിന്റെ ഫലമായിരിക്കണം, അത് സൃഷ്ടിക്കാനുള്ള മാർഗ്ഗമല്ല. 'തയ്യാറെടുപ്പ് തീരുമാനം' പ്രക്ഷേപണത്തിന് മുൻപ് താഴെ പറയുന്ന സൂചകങ്ങൾ വഴി തെളിയിക്കപ്പെടണം: മാറ്റത്തിനുള്ള കാരണങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കൽ, പരിശീലനം പൂർത്തിയാക്കൽ, നടപടികളും ഡാറ്റയും പിന്തുണയും പൂർണ്ണമാക്കൽ, പരിമിതമായ പരീക്ഷണം വിജയകരമാക്കൽ, പ്രധാനപ്പെട്ട അപകടസാധ്യതകൾ പരിഹരിക്കൽ.

ഇതിനോട് അനുബന്ധിച്ച്, നടപ്പാക്കലിന്റെ ഗുണനിലവാരം സ്വീകാര്യത, സ്വീകരണം, യോജിപ്പ്, പ്രായോഗികത, പ്രയോഗത്തിന്റെ കൃത്യത, ചെലവ്, വ്യാപനം, നിലനിൽപ്പ് എന്നിവ അളക്കുന്നു; ഈ ഫലങ്ങളെ 'പ്രോക്ടർ'യും സഹപ്രവർത്തകരും വ്യക്തമാക്കിയ ചട്ടക്കൂട് വേർതിരിച്ചു. തുടർന്ന് ഏറ്റവും ഉയർന്ന സൂചകം: അടിസ്ഥാന രേഖയുമായി താരതമ്യം ചെയ്യുമ്പോൾ പദ്ധതി ലക്ഷ്യം നേടിയിട്ടുണ്ടോ? നടപ്പാക്കൽ ക്രമപാലനത്തോടെ നടന്നിട്ടും പദ്ധതി പരാജയപ്പെട്ടേക്കാം. ഈ അർത്ഥത്തിന് യൂസുഫ് നബി (അലൈഹി സലാം) കഥയിൽ ഉയർന്ന പശ്ചാത്തലമുണ്ട്; സമൃദ്ധിയുടെയും ദാരിദ്ര്യത്തിന്റെയും വർഷങ്ങളെ വിശദീകരിക്കുന്നതിൽ മാത്രം നിൽക്കാതെ, ഭാവിയെക്കുറിച്ചുള്ള അറിവിനെ പ്രവർത്തന പദ്ധതിയാക്കി മാറ്റി: "നിങ്ങൾ ഏഴ് വർഷം തുടർച്ചയായി വിളവെടുക്കും; നിങ്ങൾ വിളവെടുക്കുന്നത് അരിഞ്ഞെടുക്കുക, നിങ്ങൾ ഭക്ഷിക്കുന്നത് ഒഴികെ ബാക്കി എല്ലാം കതിരിൽ തന്നെ വിടുക." ഇമാം ഖർതബി വ്യക്തമാക്കിയത്, കതിരിൽ വിളവ് സൂക്ഷിക്കുന്നത് "അത് പുകയുന്നത് തടയാനും കൂടുതൽ കാലം നിലനിൽക്കാനും" വേണ്ടിയാണെന്നും, അതിൽ നിന്ന് എടുക്കുന്നത് "ആവശ്യത്തിന് അനുസരിച്ചാണ്" എന്നും; തുടർന്ന് ഈ വചനം ശരീഅത്ത് നിലനിർത്തൽ പരിഗണിക്കുന്നതിന് അടിസ്ഥാനമാണെന്ന് അദ്ദേഹം കണക്കാക്കി. പദ്ധതിയിൽ സമയം, പ്രവർത്തനം, സംരക്ഷണം, ഉപഭോഗം, ആവശ്യം ഉണ്ടാകുന്നതിന് മുൻപ് രണ്ട് ഘട്ടങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള മാറ്റം എന്നിവ ഉൾപ്പെട്ടിരുന്നു. പദ്ധതി അംഗീകരിച്ച ശേഷം സ്ഥാപനത്തിന് അത് പ്രഖ്യാപിക്കാൻ ധൈര്യം ആവശ്യമുള്ളതിനേക്കാൾ അതിനെ പരീക്ഷിക്കാൻ വിശ്വാസ്യത ആവശ്യമാണ്. പദ്ധതി പ്രസിദ്ധീകരിക്കുമ്പോഴാണ് ആരംഭിക്കുന്നത്, സമയമർദ്ദത്തിന് കീഴിൽ എല്ലാവരും അനുസരിക്കുന്നതിനാൽ അത് വിജയിക്കുന്നത് അല്ല; നടപ്പാക്കുന്നവർക്ക് അതിന്റെ കാരണങ്ങൾ അറിയാം, അവർക്ക് അവരുടെ പങ്ക് മനസ്സിലാകുന്നു, പരീക്ഷണം അവരുടെ കഴിവ് തെളിയിക്കുന്നു, സൂചകങ്ങൾ സ്ഥാപനം തയ്യാറാണെന്ന് പ്രഖ്യാപിക്കുമ്പോഴാണ് അത് ആരംഭിക്കുന്നത്. പദ്ധതി അംഗീകരിക്കാനുള്ള തീരുമാനത്തിനും നടപ്പാക്കാനുള്ള തീരുമാനത്തിനും ഇടയിൽ രണ്ടാമത്തെ തീരുമാനം രൂപപ്പെടുത്തുന്ന ചോദ്യം നിലനിൽക്കുന്നു: സ്ഥാപനം തീരുമാനിച്ചതിന് അർഹമായി മാറിയിട്ടുണ്ടോ? ഒരു കോവൈറ്റ് എഴുത്തുകാരൻ