Ang pamamahala ng panganib ay nagsisimula bago pa man mangyari ang krisis

Hindi nababigo ang proyekto dahil biglaang pangyayari, kundi dahil sa mga babala na lumabas nang maaga at walang sumagot. May supplier na kumakailangan ng matagal na pagtugon, may teknikal na impormasyon na hindi pa nalutas, may pahintulot na nakadepende sa panlabas na ahensya, at may pagtaas ng gastos. Bawat babala, kapag tinitingnan nang hiwalay, ay tila maliit; ngunit ang kanilang pagkakaisa ay maaaring magbanta sa takdang panahon at badyet. Ipinakikita ng pamamahala ng panganib ang halaga ng pagkilos bago pa man dumating ang krisis, hindi lamang ulat na isinusulat at inilalagay sa arkibo.

Ilan sa mga koponan ay nagkakamali sa paghahambing ng panganib at problema. Ang panganib ay isang posibleng pangyayari na hindi pa nangyayari, at maaaring bawasan ang posibilidad na ito o limitahan ang epekto nito. Samantala, ang problema ay isang aktwal na pangyayari na nangyari na, at nangangailangan ng agad na pag-aayos. Kapag hinintay ng koponan hanggang sa maging problema ang posibleng pangyayari, bumababa ang mga pagpipilian at tumataas ang gastos. Maaaring maging simpleng pagbabawas ng pinsala lamang ang solusyon, kahit na maaaring pigilan ang malaking bahagi nito sa pamamagitan ng maagang desisyon.

Ang praktikal na pamamahala ng panganib ay nagsisimula sa malinaw na tanong: Ano ang maaaring hadlang sa pagkamit ng layunin ng proyekto? Sumasali sa pagbibigay ng sagot ang mga miyembro ng koponan, mga gumagamit, mga kontratista, at mga ahensyang may kapangyarihang magbigay ng pahintulot, dahil ang bawat isa ay nakakakita ng iba’t ibang aspeto. Hindi sapat ang isang pangkalahatang listahan na paulit-ulit sa lahat ng proyekto. Ang tunay na mga panganib ay nakadepende sa kalikasan ng trabaho, lokasyon, teknolohiya, mga kontrata, at mga desisyon na hindi pa nalutas.

Pagkatapos tukuyin ang mga panganib, inuuri ng koponan ang mga ito base sa posibilidad ng pagyayari at laki ng epekto. Ang pag-uuri na ito ay nakakapigil sa pagkasayang ng oras sa mga detalye, habang ang mga malalaking banta ay nananatiling walang sundan. Ang mababang panganib ay maaaring tanggapin at subaybayan, ngunit ang panganib na maaaring huminto sa pagpapatupad ay nangangailangan ng plano sa pagtugon, may itinakdang responsable, at may takdang panahon para sa pagsusuri. Ang prioridad ay hindi para sa taong nagpapahayag ng mga alalahanin nang mas malakas, kundi para sa mga banta sa mga layunin ng proyekto.

Dapat na maisasagawa ang mga tugon. Ang mga pariralang tulad ng "subaybayan ang supplier" ay hindi sapat, dahil hindi nito tinutukoy ang responsable, ang takdang panahon, at ang mangyayari kung patuloy ang pagkaantala. Maaaring magtakda ang plano ng paghingi ng lingguhang schedule ng paghahatid, pagpapatibay ng alternatibong supplier bago ang isang tiyak na petsa, o pagbili ng mga materyales na mahabang oras ang paghahatid nang maaga. Ang bawat hakbang ay nangangailangan ng may-ari; kung wala, nawawala ang galaw sa mga pulong.

Gayundin, ang rekord ng panganib ay hindi isang nakatitirang dokumento. Nagbabago ang mga prioridad habang umuunlad ang proyekto, nawawala ang ilang panganib at lumalabas ang iba. Kaya’t nangangailangan ang mga pulong pang-subaybay ng maikli at tiyak na oras para sa pagsusuri sa pinakamataas na mga panganib, pag-verify ng mga hakbang, at pagsubaybay ng anumang pagbabago sa posibilidad o epekto. Hindi laging kailangan ng hiwalay na pulong ang pagsusuring ito; maaari itong isama sa karaniwang sistema ng pagsubaybay, basta’t hindi ito magiging pormal na pagbasa lamang ng listahan.

Isa sa pinakamahalagang elemento ng tagumpay ay ang pagtukoy sa mga maagang indikasyon. Kung ang panganib ay ang pagkaantala ng disenyo, maaaring maging babala ang pagdami ng mga bukas na komento o ang pagkabagal ng pagpapatibay ng mga guhit. Kung ang panganib ay pang-finansya, maaaring lumitaw ito sa mas mataas na mga bid o sa paulit-ulit na mga kahilingan para sa pagbabago. Ang mabuting indikasyon ay nagbibigay-daan sa koponan na kumilos bago lumampas sa punto kung saan masyadong mahal na ang pagwawasto.

Kailangan ng pamamahala ng panganib ng kapaligiran na nagpapahintulot sa paghahayag ng hindi komportableng balita. Kapag natatakot ang isang empleyado na parusahan lamang dahil sa pag-uulat ng isang posibleng negatibong pangyayari, itatago niya ang usapan hanggang sa maging malinaw na problema sa lahat. Ang mapanuring pamamahala ay nagkakaiba sa pagitan ng taong nakakakita ng panganib nang maaga at ng taong itinatago o iniwan ang mga hakbang nito. Ang pagkakaibang ito ay nagpapasigla sa katapatan at nagbibigay ng sapat na oras sa mga tagapagdesisyon upang pumili ng maingat na tugon.

Hindi ibig sabihin ng pag-aalala sa mga panganib ang pagpapalaganap ng pagkabagabag sa loob ng koponan. Ang layunin ay protektahan ang mga pangako sa pamamagitan ng pag-unawa sa mga maaaring magbago nito. Ang proyekto na kilala ang mga kahinaan nito ay nakakakapag-allocate ng reserba, nakakakapag-ayos ng mga alternatibo, at nakakakapag-iulat sa mga stakeholder ng mga hangganan ng inaasahan. Samantala, ang proyekto na laging nagpapakita ng mapayapang imahe ay maaaring magbigay ng biglaang hiling para sa karagdagang oras o pondo sa pamamahala, na maaaring maunawaan na buong buwan na ang nakalilipas.

Kapag isinara ang proyekto, kailangang suriin ang mga panganib na nangyari at ang mga hindi naman nangyari, at sukatin ang epektibidad ng mga tugon. Ang pagsusuring ito ay nagpapakita kung ang mga taya ay realista ba, kung ang mga hakbang ay ginawa sa tamang oras, at kung may mga babala na hindi pinansin ng koponan. Sa ganitong paraan, ang karanasan ay nagiging kaalaman na ginagamit sa pagpaplano para sa mga susunod na proyekto, imbes na paulit-ulitin ang mga pagkakamali sa ilalim ng iba’t ibang pangalan at sitwasyon.

Ang pamamahala ng mga panganib ay hindi nagbibigay ng ganap na proteksyon sa proyekto laban sa mga biglaang pangyayari, ngunit nagbibigay ito ng oras at mga pagpipilian. Kapag natuklasan ng koponan ang banta nang maaga, lumalawak ang espasyo para sa pagdedesisyon at bumababa ang gastusin ng tugon. Ang pagkakaiba sa pagitan ng isang proyekto na nakalalampas sa mga krisis nito at ng isa na nahihirapan ay maaaring magmula sa isang simpleng tanong na inihain sa tamang oras, na ang sagot ay naitala, may itinalagang responsable para sa aksyon, at sinundan ng pamamahala ang pagpapatupad bago pa lumipat ang posibilidad sa tiyak na pagkawala.

Isang inhinyero mula sa Kuwait