بدهی عملیاتی انسانی

مدیریت مؤسسات بزرگ اقتصادی و تجاری دارای دستورالعمل‌های مکتوب و اجراشده است، از جدیدترین سیستم‌های فنی بهره می‌برد و دارای یک پلتفرم دیجیتال قدرتمند است که پیش‌فرض بر این است که وقوع هرگونه خطای رویه‌ای با آن غیرممکن است. اما سیستمی که به این دلیل خطا نمی‌کند که یک کارمند از وقوع آن جلوگیری می‌کند، قوی نیست.

ممکن است مؤسسه از بیرون منظم به نظر برسد: معاملات منظم هستند، مشتریان راضی‌اند و گزارش‌ها هیچ اختلالی را ثبت نمی‌کنند. اما کارمندی وجود دارد که می‌داند مشکل از کجا آغاز می‌شود، در صورتی که صفحه نمایش پاسخگو نباشد با چه کسی باید تماس گرفت، و چگونه می‌توان استثنا را اجرا کرد بدون آنکه به یک بحران تبدیل شود.

و هرچه کارآمدی او بیشتر شود، توانایی مؤسسه در پنهان کردن ضعف‌هایش نیز افزایش می‌یابد؛ او خطا را قبل از آنکه در گزارش ظاهر شود متوجه می‌شود، رویه را پیش از آنکه به مدیریت برسد بازسازی می‌کند و از زیان جلوگیری می‌نماید.

مسائل امنیتی

تعطیلات و مناسبت‌های فصلی

تاریخ

من این اتکا را «بدهی عملیاتی انسانی» می‌نامم؛ مفهومی که نویسنده این سطوح برای توصیف آنچه مؤسسه روزانه از حافظه یک فرد، حکمت حرفه‌ای او، روابطش و مداخلات مستندنشده‌اش به عنوان بدهی برمی‌دارد، پیشنهاد می‌دهد، بدون آنکه این موارد را در دفاتر خود ثبت کند.

برای این بدهی اقساط ماهانه‌ای وجود ندارد و ارزش آن از سودها کسر نمی‌شود، اما زمانی که صاحب آن استعفا دهد، بیمار شود یا به رقیب منتقل گردد، به طور کامل سررسید می‌شود. در آن لحظه، مؤسسه نه تنها یک کارمند را از دست می‌دهد، بلکه ممکن است بخشی از روش کار خود را نیز از دست بدهد.

جایگزین به ماه‌ها زمان نیاز دارد تا آنچه پیشین در چند دقیقه می‌دانست را کشف کند، و ممکن است برای سهامدار یا سرمایه‌گذار مشخص شود که برخی از سودها محصول یک سیستم پایدار نبوده، بلکه بازدهی پنهانی ناشی از حضور انسانی بوده که مؤسسه تنها از طریق قراردادی قابل فسخ در اختیار دارد.

به همین دلیل، استانداردهای مدیریتی میان وجود اطلاعات و برقراری «سیستم مدیریت دانش» تمایز قائل می‌شوند، و همچنین میان تداوم فعالیت در روزهای عادی و داشتن «سیستم تداوم کسب‌وکار» تفاوت می‌گذارند. رویه مکتوب مسیر طبیعی را توصیف می‌کند، اما تضمین نمی‌کند که مؤسسه بداند اگر مسیر بسته شد چگونه رفتار کند، یا اینکه شخص دیگری دانش، صلاحیت و روابط لازم برای باز کردن مسیر جایگزین را در اختیار داشته باشد.

این موضوع با ارزش رهبری استثنایی در تضاد نیست. رهبر «سطح پنجم»، در مفهوم جیم کالینز، جاه‌طلبی خود را متوجه مؤسسه و هدف آن می‌کند نه بزرگ‌نمایی خود، و بنابراین، بزرگ‌ترین دستاورد رهبر این نیست که همه را همواره به نیاز مطلق به او وادارد، بلکه این است که تجربه خود را به توانمندی تبدیل کند که پس از او نیز باقی بماند.

اما جدا کردن پیام از حامل آن، یک کشف مدیریتی جدید نیست. خداوند متعال فرمود: «و محمدٌ إلا رسولٌ قد خلت من قبله الرسلُ أفإِنْ ماتَ أو قُتِلَ انقلبتم على أعقابکم».

و امام قرطبی در تفسیر آن گفت: «باید به آنچه پیامبران آورده‌اند چسبید، حتی اگر پیامبر به دلیل مرگ یا شهادت از دست برود»، سپس نتیجه گرفت که «ادیان با مرگ پیامبران از بین نمی‌روند».

و هنگامی که ابوبکر صدیق (رضی الله عنه) این آیه را پس از وفات پیامبر (صلی الله علیه وسلم) به صراحت بیان کرد، مردی که از دست رفته بود را بازنگرداند، بلکه توانایی گروه برای تداوم پس از او را بازگرداند.

فاجعه باقی ماند، اما آشفتگی به فروپاشی تبدیل نشد؛ زیرا اصل بزرگ‌تر از افراد بود و پیام پایدارتر از حامل آن.

درمان با نوشتن دستورالعمل‌های بیشتر آغاز نمی‌شود؛ ممکن است مشکل این باشد که مؤسسه کاری را که می‌داند مستند می‌کند و کاری را که تنها یک نفر می‌داند بدون مستندسازی رها می‌کند. هوشمندانه‌ترین شروع، جستجو برای تصمیماتی است که منتظر شخص خاصی هستند، مشتریان‌ای که تنها با او تماس می‌گیرند، استثناهایی که تنها از طریق تلفن او فعال می‌شوند، و خطاهایی که سیستم آن‌ها را کشف نمی‌کند زیرا عادت کرده است که پیش از وقوع آن‌ها را ببیند. سپس آزمون فرا می‌رسد که گزارش‌ها آن را نوازش نمی‌کنند.

در بخش بانکی، اقدامی نظارتی با نام «غیبت اجباری» شناخته می‌شود. فدرال رزرو ایالات متحده دستور داده است که اشغالگران موقعیت‌های حساس به‌طور پیوسته غایب باشند و در این مدت، کارکنان دیگر وظایف روزانه آن‌ها را بر عهده بگیرند. اگرچه هدف اولیه این اقدام، تقویت نظارت و کشف تخلفاتی است که حضور مرتکب آن‌ها را لازم دارد، اما منطق آن آزمون هوشمندانه‌تری را به مؤسسات اقتصادی ارائه می‌دهد: هر چیزی که متوقف می‌شود، کند می‌گردد یا منتظر بازگشت صاحبش می‌ماند، بخشی است که هنوز نهادینه نشده است.

تصمیم اول این است که مؤسسه فردی استثنایی استخدام کند. اما تصمیم دوم، تبدیل آن استثنائیت به دانش توزیع‌شده، جایگزین توانمند، روابطی که متعلق به مؤسسه است و سیستمی است که برای سالم به نظر رسیدن نیازی به قهرمان ندارد. شرکتی که تنها با حضور کارمندش کار می‌کند، او را در اختیار ندارد؛ بلکه او است که تداوم شرکت را در اختیار دارد.

خطر این نیست که فرد شایسته برود، بلکه این است که روزی کشف کنیم که وقتی می‌رود، بخشی از مؤسسه به نام او ثبت شده است، نه در دفاتر آن.

نویسنده کویتی