«ایبیانبی»... فروش قوطیهای صبحانه به بزرگترین پلتفرم اجاره اتاق و کلبهها
- چگونه بنیانگذاران بحران بدهی که آغاز کارشان را خفه کرده بود، به داستانی موفقیتآمیز فراتر از ۱۰۰ میلیارد دلار تبدیل کردند
- بهرهبرداری از فصل انتخابات، شریان حیاتی مالی برای گذار از ورشکستگی به بازار بورس را برای آنها فراهم کرد
- توانایی بنیانگذاران در تفکر تحت فشار، شرکت را در لحظات حساس نجات داد
برخی از مشهورترین داستانهای موفقیت در دنیای استارتاپها، با یک طرح کسبوکار یکپارچه یا تأمین مالی کلان آغاز نشدند، بلکه با تلاشهای غیرمعمول برای بقا شکل گرفتند. این دقیقاً همان اتفاقی بود که در سال ۲۰۰۸ برای بنیانگذاران «ایربانبی» (Airbnb) رخ داد؛ زمانی که آنها با یک بحران نقدینگی خفهکننده دستوپنج نرم میکردند و تصمیم گرفتند جعبههای غلات صبحانه با تمی طنزآمیز انتخاباتی بفروشند، بدون اینکه بدانند در آینده به پلتفرمی جهانی تبدیل خواهند شد که مفهوم «اقتصاد اشتراکی» را بازتعریف میکند؛ جایی که هر کسی میتواند اتاق خالی، آپارتمان کامل، کلبه، یا حتی ویلای لوکس خود را برای اجارههای کوتاهمدت عرضه کند.
در عمل، آن جعبهها بخشی از مدل کسبوکار شرکت نبودند، اما نقدینگی فوری برای آنها فراهم کردند و برای اولین بار به سرمایهگذاران بزرگ نشان دادند که بنیانگذاران دارای ویژگیای هستند که آنها را تعیینکننده میدانستند: توانایی یافتن راهحلهای غیرمنتظره زمانی که گزینههای سنتی مسدود به نظر میرسند.
ریشه این داستان به سال ۲۰۰۷ بازمیگردد، زمانی که براین چسکی (Brian Chesky) و جو جیپیا (Joe Gebbia) پروژهای را با نام «ایر بد اند بریکفاست» (Air Bed & Breakfast) راهاندازی کردند. آنها متوجه شدند که هتلهای سانفرانسیسکو در طول یک کنفرانس طراحی پر شدهاند. بر اساس روایتهایی که بعدها توسط بنیانگذاران منتشر شد، آنها تشکهای بادی را در آپارتمان خود به مسافرانِ بدون جای اقامتی پیشنهاد دادند و وعده صبحانه دادند؛ تجربهای موقت که بعدها به ایدهای برای یک شرکت تبدیل شد.
نathan بلتشارزیک (Nathan Blecharczyk) بعدها به آنها پیوست و مسئولیت بخش فنی و مهندسی پروژه را بر عهده گرفت، اما شرکت در ابتدای راه با یک مشکل اساسی مواجه شد: دشواری ایجاد بازاری که همزمان هر دو طرف (میزبانان و مهمانان) را در خود جای دهد. تعداد مکانهای اقامتی برای جذب مسافران کافی نبود و تعداد مسافران برای ترغیب صاحبان خانه به ارائه مکانهایشان کم بود. بر اساس گزارشی که مجله «وایرد» (Wired) از داستان این شرکت منتشر کرد، بنیانگذاران تا سال ۲۰۰۸ با کمبود شدید نقدینگی و بدهیهای کارت اعتباری دستوپنج نرم میکردند، در حالی که تقاضا برای پلتفرم محدود باقی مانده بود.
یک فرصت مهم در تابستان ۲۰۰۸ پیش آمد، زمانی که شهر دنور میزبان کنفرانس ملی حزب دموکرات بود؛ رویدادی بزرگ که دهها هزار شرکتکننده و بازدیدکننده را جذب کرد. بر اساس گفتههای براین چسکی در مصاحبهای که توسط مدرسه کسبوکار هاس (Haas) دانشگاه استنفورد منتشر شد، پلتفرم در طول آن رویداد حدود ۸۰ رزرو به دست آورد، که این امر به بنیانگذاران این احساس را داد که پروژه بالاخره به یک شکاف واقعی دست یافته است.
اما این هیجان دیری نپایید؛ پس از پایان کنفرانسهای سیاسی، فعالیتها به سرعت کاهش یافت. طبق روایت چسکی، کنفرانس حزب جمهوریخواه مدت کوتاهی پس از آن برگزار شد، اما تعداد رزروهای بسیار محدودی داشت و فعالیت دوباره به سطوحی نزدیک به صفر بازگشت. بنیانگذاران درک کردند که تکیه بر مناسبتهای استثنایی نمیتواند یک مدل تجاری پایدار ایجاد کند.
در اوج بحران نقدینگی، چسکی و جیپیا نام اولیه پروژه خود را زنده کردند: «ایر بد اند بریکفاست». اگر تشکهای بادی پولی به دست نمیآوردند، چرا بخش دیگر نام را امتحان نمیکردند: صبحانه؟ بر اساس گفتههای براین چسکی، این ایده در اوج انتخابات ریاستجمهوری آمریکا در سال ۲۰۰۸ و زمانی که رقابت بین باراک اوباما و جان مککین توجه افکار عمومی را به خود جلب کرده بود، مطرح شد. بنیانگذاران تصمیم گرفتند جعبههای غلات صبحانه با تیراژ محدود با تم انتخاباتی تولید کنند.
آنها یکی از محصولات را «اوباما اوز» (Obama O’s) نامگذاری کردند، به اشاره به نامزد دموکرات، باراک اوباما، و آن را با شعار «صبحگاه تغییر» عرضه کردند. محصول دیگر را «کاپیتن مککینز» (McCain Cakes) نامگذاری کردند، به اشاره به نامزد جمهوریخواه، جان مککین، و آن را با شعار «شورشگر در هر لقمه» معرفی کردند.
ایده از نظر تجاری غیرمنطقی به نظر میرسید؛ چگونه میتواند یک استارتاپ که با بحران مالی دستوپنج نرم میکند، با فروش غلات صبحانه خود را نجات دهد؟ اما بنیانگذاران تنها غلات نمیفروختند، بلکه محصولی یادبود مرتبط با یک رویداد سیاسی استثنایی را به فروش میرساندند. آنها هر جعبه را به قیمت ۴۰ دلار میفروختند، قیمتی که در مقایسه با ارزش واقعی محتوای آن بسیار بالا بود.
بر اساس گفتههای بریان تشسکی، این آزمایش حدود ۳۰ هزار دلار درآمد داشت، مبلغی که نقدینگی مورد نیاز شرکت برای ادامه فعالیت در یکی از سختترین مراحل خود را تأمین کرد.
«ایبیانبی» (Airbnb) در نوبت زمستان ۲۰۰۹ به برنامه «وای کمبیناتور» (Y Combinator) پیوست. خود «وای کمبیناتور» اشاره میکند که مدل سرمایهگذاری متداول در آن مرحله حدود ۲۰ هزار دلار در ازای سهمی معادل ۶ درصد از شرکت بود که با معاملات شرکتهای آن دوره همخوانی داشت. مدتی بعد، شرکت شروع به جلب توجه سرمایهگذاران بزرگتر کرد.
در آوریل ۲۰۰۹، «ایبیانبی» با شرکت «سیکوئیا کپیتال» (Sequoia Capital) وارد همکاری شد که سرمایهگذاری اولیهای به مبلغ ۵۸۵ هزار دلار در شرکت انجام داد، بر اساس آنچه خود سیکوئیا منتشر کرده است. و از اینجا بود که شرکت به تدریج از یک پروژه کوچک بدهکار و کمنقدینگی به یکی از برجستهترین شرکتهای بخش سفر و اقامت در جهان تبدیل شد.
هنگامی که «ایبیانبی» سهام خود را برای عرضه اولیه عمومی در دسامبر ۲۰۲۰ عرضه کرد، قیمت هر سهم را ۶۸ دلار تعیین کرد و شرکت میلیاردها دلار از این عرضه جذب نمود، اما شگفتی در اولین روز معامله رخ داد؛ زمانی که قیمت سهم بیش از دو برابر شد و ارزش بازار شرکت از ۱۰۰ میلیارد دلار فراتر رفت.
به این ترتیب، «ایبیانبی» که بنیانگذارانش روزی مجبور به فروش جعبههای غلات صبحانه برای بقا بودند، به یکی از بزرگترین شرکتهای ثبتشدهای تبدیل شد که از دنیای استارتاپها خارج شدند و به یک پلتفرم دیجیتال جهانی و بازار آنلاین تبدیل شدند که افرادی را که مایل به اجاره فضاهای املاک خود (میزبانان) با مسافران و گردشگرانی که به دنبال اقامتگاههای راحت و با قیمتهای متنوع هستند (مهمانان) پیوند میدهد.
داستان «ایبیانبی» نه درسی درباره این است که ایدههای عجیب همیشه موفق میشوند، و نه درسی درباره اینکه هر استارتاپی باید به دنبال یک ترفند بازاریابی غیرمعمول باشد؛ مهمترین درس در چیز متفاوتی نهفته است.
وقتی بنیانگذاران با بحران واقعی روبرو شدند، منتظر نجات توسط سرمایهگذاران نماندند و تنها به تسلیم شدن پس از رد مکرر ایدهشان اکتفا نکردند. آنها به دنبال راهی برای ایجاد نقدینگی بودند و از یک رویداد سیاسی که افکار عمومی را درگیر کرده بود استفاده کردند و حتی نام شرکت خود را به یک ایده تجاری غیرمنتظره تبدیل کردند.
و مهمتر از همه، آنچه سرمایهگذاران را متقاعد نکرد تنها یک جعبه غلات بود، بلکه نمادی بود که آن جعبه نشان میداد. این جعبه نشاندهنده این بود که بنیانگذاران توانایی تفکر تحت فشار و یافتن راهحلها را دارند، زمانی که منابع محدود و جایگزینها تقریباً ناموجود هستند.
شاید به همین دلیل است که جعبه غلات صبحانه به بخشی از تاریخچه شرکت تبدیل شده است؛ گاهی اوقات عاملی که راه را برای فرصت زندگی باز میکند، نه حجم تأمین مالی است و نه زیبایی ارائه، بلکه توانایی اثبات این موضوع است که میتوانید ادامه دهید و زمانی که دیگران متوقف میشوند، با هوشمندی عمل کنید.
