سرمایهگذاری از دست رفته
در اواخر دهه ۱۹۹۰، بسیاری گمان میکردند که راهاندازی یک وبسایت میتواند قواعد بازی را تغییر دهد؛ بنابراین ارزشگذاری شرکتهایی که تنها یک آدرس اینترنتی با پسوند داتکام (.com) داشتند، به شدت افزایش یافت. حتی یک مطالعه علمی منتشر شده نشان داد که افزودن این پسوند به نام شرکت، با افزایش بیش از ۷۰ درصدی قیمت سهام آن در ده روز منتهی به اعلام خبر همراه بود، صرفنظر از فعالیت واقعی شرکت. سپس حباب ترکید و برخی تصور کردند که اینترنت تنها یک مد زودگذر است، اما آنچه پس از آن رخ داد ثابت کرد که مشکل در فناوری نبود، بلکه در این باور نادرست بود که فناوری به تنهایی میتواند ارزش خلق کند. کسانی که موفق شدند، اینترنت را به کسبوکار خود اضافه نکردند، بلکه کسبوکار خود را حول آن بازطراحی کردند. این تجربه مختص اینترنت نبود، بلکه با هر موج بزرگ فناوری نیز تکرار شد. فناوری آنچه را که ممکن است تغییر میدهد، اما عملکرد سازمانها تنها زمانی تغییر میکند که رویهها، نقشها و مدلهای کسبوکار خود را بازطراحی کنند و فناوری را در خدمت این هدف به کار گیرند. این همان چالشی است که هوش مصنوعی امروز با آن روبروست؛ در نظرسنجیای که شرکت «آیبیام» (IBM) از هزاران مدیرعامل در سراسر جهان انجام داد، ۸۳ درصد از آنها گفتند که موفقیت هوش مصنوعی بیشتر به پذیرش آن بستگی دارد تا به خود فناوری. این فرآیند در ادبیات مدیریت نامی دارد: «مدیریت تغییر». این یک اقدام گذرا نیست و نه یک فعالیت اختیاری پیش از راهاندازی فناوری، بلکه مسیری دو بعدی و همافزا است: بعدی داخلی که کارکنان، رویههای کاری و محیط سازمانی را آماده میکند و بعدی خارجی که ذینفعان را برای تغییر کانالهای خدمات و نحوه ارائه آن آماده میسازد. با این حال، این بعد اغلب در برنامهها نادیده گرفته میشود، زیرا آنچه به راحتی قابل اندازهگیری است، تحویل فناوری است، نه آمادگی افراد. در نظرسنجی «گرانثرتون» (Grant Thornton) که ۹۵۰ نفر از رهبران کسبوکار را در بر میگرفت، نیمی از پاسخدهندگان استراتژی را محرک اصلی بازگشت سرمایه دانستند، در حالی که حدود ۸۰ درصد آنها اذعان داشتند که استراتژی کامل و اجراشدهای در سازمان خود ندارند. نتیجه، خرید ابزارها و تداوم رویههای قبلی با تأثیری ناملموس است. همین موضوع در مرحله اجرا نیز نمایان میشود؛ در نظرسنجیای که بیش از ۱۲۰۰ رهبر سازمانی را در بر گرفت، سه نفر از هر چهار نفر اعلام کردند که سازمانهایشان به دلیل کندی تصمیمگیری و تأخیر در اجرا، تا ۵ درصد از درآمد سالانه خود را از دست میدهند و ۳۵ درصد از آنها این موضوع را به بوروکراسی در فرآیند تصمیمگیری نسبت دادند؛ موانعی سازمانی و انسانی، نه فنی. در سازمانهای خدماتی، این زیان با درآمد سنجیده نمیشود، بلکه با زمان ارائه خدمات و رضایت ذینفعان اندازهگیری میگردد. هنگامی که سیستم جدیدی راهاندازی میشود اما کارمند همچنان همان رویههای کاغذی قبلی را اعمال میکند، مشکل از سیستم نیست، بلکه از آنجا ناشی میشود که به کسی توضیح داده نشده است چرا رویهها تغییر کردهاند. درمان این معضل بیشتر به انضباط برنامهریزی نیاز دارد تا بودجه مالی؛ به این معنا که هر پروژه فناوری باید از روز اول دارای ارزیابی آمادگی، تحلیل تأثیر تغییر بر گروههای متأثر، برنامه ارتباطی که «چرا» را پیش از «چگونه» توضیح میدهد، برنامه توانمندسازی و آموزش همراه با راهنماهای استفاده و نقاط پشتیبانی در دوره گذار، شاخصهایی که پذیرش را میسنجند نه صرفاً تکمیل تحویل، و مسئولی مشخص برای مدیریت تغییر که در گزارشهای پیگیری از او پاسخخواهی شود، داشته باشد. برتری دیگر متعلق به کسی نیست که ابزار را زودتر خریداری کند، بلکه متعلق به کسی است که آن را سریعتر درک و جذب میکند. ابزار با تصمیم خریداری میشود، اما پذیرش با برنامهریزی ساخته میشود. کسی که تنها به افزودن فناوری به رویههای موجود بسنده کند، همان نتایج را با هزینهای بیشتر و انگیزهای کوتاهتر خواهد گرفت. نبرد نه در اتاق سرورها، بلکه در رفتار کارمند، در رویههای کاری و در باور و پیشرویی رهبری برای تغییر تعیین میشود. د. ضاری عادل الحویل
