من المشروع إلى الشركة: من المشروع الصغير إلى الشركة المتوسطة... أين تضيع فرص النمو؟
تخيّلي أنكِ تحبين تنسيق الزهور، فقررتِ تحويل هوايتكِ إلى مشروع تجاري، وافتتحتِ محلاً صغيراً للورد، في البداية، كنتِ تختارين الزهور بنفسكِ، وتنسقين الباقات، وتتواصلين مع العملاء، وربما توصلين بعض الطلبات أيضاً، ومع مرور الوقت، بدأ المشروع يحقق النجاح، وزادت المبيعات، وأصبح لديكِ فريق من الموظفين يساعدكِ في العمل، وربما بدأتِ التفكير في افتتاح فرع ثانٍ، لكنكِ اكتشفتِ أن معظم يومكِ لم يعد مخصصاً لتنسيق الزهور، بل لمتابعة الموظفين والمورّدين والحسابات، وأن ارتفاع المبيعات لا يعني بالضرورة توافر السيولة، وأن القرارات التي كنتِ تتخذينها بسهولة أصبحت أكثر تعقيداً.
هذه ليست بالضرورة قصة مشروع يواجه مشكلة، بل قصة مشروع نجح في الوصول إلى مرحلة تختلف متطلباتها عن تلك التي احتاجها عند التأسيس، فالمهارات التي ساعدت صاحبته على افتتاح المحل وجذب عملائه الأوائل قد لا تكون كافية لإدارة شركة تضم عدة فروع وعشرات الموظفين، وقد تجد نفسها مضطرة إلى تعلُّم مهارات جديدة، والاستعانة بخبرات لم تكن تحتاج إليها سابقاً، والتخلي عن بعض المسؤوليات التي اعتادت القيام بها بنفسها.
اعتدنا في الكويت الحديث عن ريادة الأعمال من زاوية تأسيس المشاريع، وتوفير التمويل، وتسهيل التراخيص، وتشجيع الشباب على العمل الحر، وهي موضوعات مهمة، لكنها لا تمثّل سوى بداية الرحلة، فبعد سنوات من التشغيل، تواجه الشركات تحديات تتعلق ببناء الإدارة، وتطوير عملياتها، والمحافظة على عملائها، وإدارة أموالها، واتخاذ قرارات التوسع، وقد تجد شركة ناجحة نفسها أمام صعوبات لم تكن تتوقعها، رغم استمرار مبيعاتها وتحقيقها للأرباح.
ولا تقتصر أهمية هذه المسألة على أصحاب المشاريع وحدهم، فإذا كنا نطمح إلى بناء قطاع خاص أكثر قدرة على المساهمة في الاقتصاد الكويتي، فعلينا أن نهتم أيضاً بالشركات التي تستطيع الانتقال إلى مراحل أكثر تقدماً من النشاط، فهذه الشركات يمكن أن تخلق فرصاً وظيفية تتجاوز الأعمال التشغيلية البسيطة، لتشمل وظائف متخصصة في الإدارة والمالية والتسويق والتقنية، وتوفر مسارات للتطور المهني ورواتب تعكس مستوى أعلى من الإنتاجية، وهذا النوع من الوظائف هو ما نحتاج إليه لجعل القطاع الخاص خياراً مهنياً أكثر جاذبية واستدامة.
من هنا، نبدأ سلسلة من المقالات تحت عنوان «من المشروع إلى الشركة»، نناقش خلالها التحديات التي تواجه أصحاب الشركات في مراحل نموها المختلفة، والقرارات التي قد يحتاجون إلى إعادة النظر فيها، وسنحاول من خلال أمثلة عملية مساعدة صاحب المشروع على تقييم وضع شركته، والتعرف إلى الجوانب التي تحتاج إلى تطوير قبل أن تتحول إلى عوائق أمام طموحاته.
ولنعد إلى محل الورد، فقد يكون نجاحه الأول نتيجة ذوق صاحبته، وعلاقتها الشخصية بالعملاء، وقدرتها على متابعة كل طلب والتأكد من جودته، لكن افتتاح ثلاثة فروع إضافية يتطلب أن يستطيع الموظفون تقديم المستوى نفسه من الخدمة دون وجودها في كل موقع، وهنا تظهر الحاجة إلى تدريب الموظفين، وتحديد معايير واضحة للجودة، وتنظيم العمل بصورة تسمح بتكرار التجربة التي أحبها العملاء.
والأمر ينطبق نفسه على القرارات اليومية، فعندما كان المشروع صغيراً، ربما كان من المنطقي أن توافق صاحبته على كل عملية شراء، وأن تتولى بنفسها معالجة شكاوى العملاء، وأن تراجع تفاصيل المصروفات، لكن مع زيادة عدد الموظفين والفروع، يصبح استمرار هذه الممارسات سبباً في تأخير العمل، وقد يجد الموظفون أنفسهم عاجزين عن اتخاذ أبسط القرارات دون الرجوع إليها، والمفارقة أن حرصها كصاحبة المشروع على المحافظة على جودة العمل قد يصبح سبباً في تراجع كفاءته، إذا لم تتعلم كيف تنقل بعض مسؤولياتها إلى الآخرين، مع المحافظة على المتابعة والمساءلة.
ولا يقل الجانب المالي أهمية، فقد تلاحظ صاحبة الشركة ارتفاع مبيعاتها عاماً بعد آخر، وتعتبر ذلك دليلاً كافياً على نجاح خططها، لكنها قد تُفاجأ بأن السيولة المتاحة لا تكفي للوفاء بالتزاماتها، وربما تقرر افتتاح فرع جديد اعتماداً على نجاح الفرع الأول، دون أن تحسب بدقة تكلفة التجهيز والتشغيل، والفترة التي سيحتاجها الفرع الجديد حتى يبدأ بتغطية مصروفاته، أو ما إذا كانت الشركة تستطيع تحمُّل خسائره الأولية، وهنا يصبح وجود حسابات منتظمة أمراً ضرورياً، إلى جانب إدارة مالية تساعد على توقُّع النتائج قبل اتخاذ القرارات، وليس مجرد تسجيلها بعد وقوعها.
وهناك أيضاً العلاقة مع السوق، فالمشروع الذي نجح بفضل معرفة شخصية واسعة لصاحبته، أو موقع مميز، أو حملة إعلانية ناجحة، قد يكتشف أن هذه العوامل لا يمكن الاعتماد عليها بالقدر نفسه في كل موقع جديد، وتصبح معرفة أسباب اختيار العملاء للشركة وعودتهم إليها أمراً أساسياً عند التخطيط للمستقبل، فبناء علامة تجارية معروفة يتطلب القدرة على تقديم تجربة يثق بها العميل، بغضّ النظر عن الفرع أو الموظف الذي يتعامل معه، وهو ما يحتاج إلى تنسيق مستمر بين التسويق والعمليات وخدمة العملاء.
ومع اتساع الأعمال، تتغير كذلك طبيعة الالتزامات والمخاطر، فالشركة التي كانت تتعامل مع عدد محدود من الموظفين والمورّدين، قد تصبح طرفاً في عقود طويلة الأجل، والتزامات تمويلية، وعلاقات أكثر تعقيداً بين الشركاء، فضلاً عن متطلبات قانونية وتنظيمية إضافية، وقد تصبح بعض القرارات بحاجة إلى مراجعة أكثر تخصصاً، لأن نتائج الخطأ لم تعد محدودة كما كانت في البداية.
لكن من المهم ألّا نخلط بين النجاح والتوسع، فليس مطلوباً من كل مشروع صغير أن يتحول إلى شركة كبيرة، وقد يكون الحفاظ على حجم معيّن من العمليات، مع تحقيق ربحية جيدة واستقرار مالي، هو القرار الأفضل لصاحبته، فالتوسع خيار استثماري ينبغي أن تكون له مبررات اقتصادية واضحة، وأن تتوافر للشركة القدرة على تنفيذه، أما افتتاح فروع جديدة لمجرد ارتفاع المبيعات، أو لأن المنافس افتتح فرعاً آخر، فقد يؤدي إلى إضعاف المشروع بدلاً من تطويره.
يجب أن يتوقف صاحب المشروع بين حين وآخر لمراجعة ما تغيَّر في شركته، وأن ينظر إلى ما وراء أرقام المبيعات وعدد الفروع، فهل أصبحت شركته أكثر قدرة على إدارة أعمالها مما كانت عليه قبل عامين؟ وهل تستطيع المحافظة على جودة منتجاتها وخدماتها دون تدخُّله في كل تفصيل؟ وهل تتوافر لديه المعلومات التي تساعده على تقييم فرص التوسع والتكاليف والمخاطر المرتبطة بها؟ وهل تتطور قدرات الموظفين والإدارة بالوتيرة نفسها التي تتطور بها الأعمال؟
سنناقش هذه الجوانب في المقالات القادمة، بدءاً من دور المؤسس وحدود تدخله في الإدارة اليومية، مروراً ببناء العلامة التجارية والإدارة المالية، ووصولاً إلى التخطيط للتوسع وتطوير القدرات التي تحتاج إليها الشركة للاستمرار.
فنجاح المشروع في بدايته إنجاز مهم، لكن المحافظة على هذا النجاح مع تغيُّر حجم الأعمال وظروف السوق تتطلب مراجعة مستمرة لطريقة إدارته، واستعداداً لتغيير بعض الممارسات التي اعتادها صاحبه.
