کویت... از مالکیت دارایی‌ها تا به حداکثر رساندن ارزش آن‌ها
تحلیلی کویت را به گذار از مالکیت دارایی‌ها به به حداکثر رساندن ارزش اقتصادی آن‌ها از طریق افزایش بهره‌وری و انتخاب شرکا بر اساس کارایی و نتایج قابل اندازه‌گیری در بخش‌های نفت، آب، انرژی و صنعت دعوت می‌کند.
ترجمهٔ قیاس از الجريدة — منبع اصلی
پس از دهه‌ها سرمایه‌گذاری، کویت دارای ذخایر نفتی بزرگ، پالایشگاه‌های مدرن، پایه‌ای پتروشیمی، زیرساخت‌های انرژی و آب، سرمایه‌گذاری‌های کلان حاکمیتی و نهادهای مالی توانمند برای تأمین مالی است. اما سوالی که باید پیش از هر پروژه جدید مطرح شود این است: آیا این دارایی‌ها بالاترین بازده اقتصادی ممکن را برای کویت ایجاد می‌کنند؟
این همان تحول مورد نیاز در شیوه تصمیم‌گیری است: از سنجش آنچه ما هزینه می‌کنیم، می‌سازیم و تولید می‌کنیم، به سنجش آنچه دارایی‌ها از نظر بهره‌وری، جریان‌های نقدی و بازدهی سرمایه ایجاد می‌کنند.
موفقیت آن نیست که به تولید روزانه چهار میلیون بشکه برسیم اگر بشکه اضافی پرهزینه باشد؛ یا آنکه یک نیروگاه آب بزرگتری بسازیم اگر بتوان متر مکعب آب را با هزینه کمتر تولید کرد؛ یا آنکه یک نیروگاه برق اضافه کنیم اگر بتوان با صرفه‌جویی در سوخت، ارزش بالاتری کسب کرد؛ یا آنکه یک کارخانه بسازیم اگر ماده اولیه در دسترس باشد اما صادرات آن بازده بهتری داشته باشد.
هر دارایی باید به یک سوال اقتصادی پاسخ دهد: آیا این دینار، بشکه، متر مکعب یا واحد انرژی می‌تواند در کاربرد دیگری ارزش بالاتری ایجاد کند؟
از این رو، اولویت نه ساخت نهادهای جدید یا افزایش هزینه‌ها، بلکه افزایش بهره‌وری دارایی‌های موجود، بازتخصیص سرمایه به سمت کاربردهای با بازده بالاتر و توقف مواردی است که توجیه اقتصادی ندارند.
این امر نیازمند دولتی است که اولویت‌ها را تعیین کند، بهترین شریک را برای هر وظیفه انتخاب کند، فناوری را به انتقال دانش پیوند دهد، به مدیریت اختیار در قبال نتیجه‌ای قابل اندازه‌گیری بدهد، کارایی را بر محبت، توجیه اقتصادی را بر پروژه و بازده را بر حجم سرمایه‌گذاری مقدم بداند.
این دیدگاه بر شش محور مرتبط استوار است: نفت، آب، انرژی، صنعت، تأمین مالی و رهبری. هر محور معیار متفاوتی دارد، اما معادله یکسان است:
در نفت به دنبال تجربه اثبات‌شده در مخازن مشابه هستیم؛ در آب به دنبال فناوری‌ای که هزینه متر مکعب آب و انرژی را کاهش دهد؛ در صنعت به دنبال فناوری، دانش، پذیرش محصول و دسترسی به بازار؛ و در تأمین مالی به دنبال تجربه در مدیریت ریسک، ساختاردهی سرمایه و حکمرانی شرکتی.
معیار ساده است: هیچ شریک خارجی صرفاً به این دلیل که خارجی است انتخاب نمی‌شود و هیچ شرکت جهانی صرفاً به این دلیل که نام بزرگ دارد انتخاب نمی‌شود. ما آن‌ها را انتخاب می‌کنیم زیرا کاری را که ما می‌خواهیم انجام دهیم قبلاً انجام داده‌اند و نتایج قابل اندازه‌گیری ارائه کرده‌اند.
هدف آن است که کویت پس از مشارکت، در عملیات، توسعه و تصمیم‌گیری توانمندتر از پیش باشد.
استراتژی شرکت نفت کویت بر دستیابی و حفظ ظرفیت تولید پایدار نفت به میزان ۴ میلیون بشکه در روز تا سال ۲۰۳۵ و تداوم آن تا سال ۲۰۴۰، تولید روزانه ۲ میلیارد فوت مکعب گاز همراه (غیرمصاحب) تا سال ۲۰۴۰، به همراه ۱۴.۵ میلیون تن در سال پتروشیمی و ۱.۲ میلیون تن مشتقات نفتی متمرکز است.
در بخش نفت سنگین، شرکت چِروِن (Chevron) تجربه عملی ارزشمندی ارائه می‌دهد. در میدان الوفرة، تزریق بخار به صورت آزمایشی در مخزن کربناته اوسنی در سال ۲۰۰۹ آغاز شد تا امکان‌سنجی فنی و اقتصادی استخراج حرارتی مورد آزمون قرار گیرد؛ مرحله اجرای کامل این طرح با ظرفیتی معادل حدود ۱۰۰ هزار بشکه در روز طراحی شده است.
در مخازن پیچیده‌تر، شرکت نفت کویت در فوریه ۲۰۲۶ قراردادی به ارزش ۱.۵ میلیارد دلار برای مدت پنج سال با شرکت SLB منعقد کرد تا طراحی، توسعه و مدیریت تولید در میدان المطربه را بر عهده گیرد؛ جایی که مخازن عمیق با فشار و دمای بالا و شرایط اسیدی وجود دارند.
بنابراین، می‌توان بر اساس هر چالش خاص، شرکت‌های چِروِن، اکسون‌موبیل، شِل و بی‌پی (bp) را انتخاب کرد و از شرکت‌های خدماتی و فناوری تخصصی که ارزش افزوده آشکاری ایجاد می‌کنند، بهره برد.
با افزایش تولید نفت، اهمیت آب‌های همراه نیز بیشتر می‌شود. بنابراین، باید مخزن، چاه، نفت، گاز و آب را به عنوان یک سیستم تولید واحد در نظر گرفت و فرآیند تصفیه آب را بر اساس هزینه، مصرف انرژی، کارایی جداسازی و تزریق مجدد و همچنین تأثیر آن بر مخزن اندازه‌گیری کرد.
همچنین، استفاده مجدد از آب‌های تصفیه‌شده در صنایع، سیستم‌های خنک‌کننده، فضای سبز و کاربردهای مناسب می‌تواند تقاضا برای آب شیرین که هزینه بالاتری دارد، کاهش دهد.
مطالعه‌ای که بر اساس داده‌های عملیاتی واقعی در میدان‌های الشقایا انجام شده، نشان می‌دهد که هزینه سطحی برق تولیدی حدود ۱۵ فلس برای انرژی بادی و ۲۷ فلس برای انرژی خورشیدی فتوولتائیک است. این ارقام بازتاب‌دهنده هزینه‌های پروژه و فناوری در آن زمان هستند و قیمت مورد انتظار برای پروژه‌های جدید را پس از کاهش چشمگیر هزینه‌های انرژی‌های تجدیدپذیر در سطح جهانی نشان نمی‌دهند.
بنابراین، پرسش اصلی این نیست که چند نیروگاه می‌سازیم، بلکه این است که چه ترکیبی از منابع می‌تواند برق مطمئن و با کمترین هزینه اقتصادی را برای کویت فراهم کند؟ نزدیک‌ترین راهکار، ترکیب انرژی خورشیدی و بادی در مکان‌های مناسب، استفاده از سیستم‌های ذخیره‌سازی و بهره‌گیری از نیروگاه‌های گازی با راندمان بالا برای تضمین انعطاف‌پذیری شبکه است.
مهم‌تر از همه، هر بشکه نفت یا مقدار گازی که برای تولید برق سوزانده نمی‌شود، قابل صادرات یا هدایت به کاربردهای صنعتی با ارزش افزوده بالاتر است. بنابراین، انرژی‌های تجدیدپذیر تنها بر اساس هزینه به ازای هر کیلووات‌ساعت سنجیده نمی‌شوند، بلکه ارزش سوختی که صرفه‌جویی می‌کنند نیز در نظر گرفته می‌شود.
با این مسیر، کویت از طریق پروژه خورشیدی دبدبه-شقایا با ظرفیت ۱,۱۰۰ مگاوات، به مقیاس بزرگتری دست می‌یابد که در سال ۲۰۲۶ به مرحله پیشرفته‌ای از فرآیندهای توسعه و مناقصه رسیده است.
چهارم: پس از اکوات... از ماده اولیه تا صنعت با ارزش افزوده بالاتر
شرکت اکوات، پایه‌ای پتروشیمی جهانی را در کویت بنا نهاده است؛ این شرکت بخشی از گروهی است که دارایی‌های تولیدی آن در داخل و خارج از کویت قرار دارد و ظرفیت اعلام‌شده آن‌ها بیش از شش میلیون تن در سال است. پرسش اکنون تنها تولید بیشتر مواد اولیه نیست، بلکه استفاده از این پایه برای ساخت صنایعی با رشد و ارزش بالاتر است.
اما همه آنچه قابل تولید است، شایسته سرمایه‌گذاری نیست. اولویت با صنایعی است که ترکیبی از دسترسی به ماده خام، رشد تقاضای جهانی، مانع فنی، قابلیت صادرات و حاشیه سود و توجیه اقتصادی را در خود داشته باشند.
آغاز طبیعی، شرکت داو (Dow)، شریک استراتژیک فعلی در اکوات است. می‌توان این شراکت را از پتروشیمی‌های پایه به صنایع بعدی گسترش داد که در آن‌ها تخصص داو در علوم مواد و کاربردهای پیشرفته با مواد تولیدشده در کویت تلاقی می‌یابد.
بر اساس محصول، می‌توان شرکای جهانی دیگری را نیز بررسی کرد. معیار، نام شرکت نیست، بلکه آنچه شریک از نظر فناوری، محصول با ارزش افزوده بالاتر، مشخصات جهانی، مشتری یا بازار صادراتی اضافه می‌کند، مهم است. و وقتی مشارکت او استراتژیک باشد، ترجیح داده می‌شود که در سرمایه‌گذاری نیز شریک شود.
آیا تبدیل ماده در کویت، بازدهی بر سرمایه در گردش (ROIC) بالاتری نسبت به درآمد صادرات آن و هزینه سرمایه پس از کسر ریسک‌ها ایجاد می‌کند؟
این امر با شفافیت در تأمین مواد اولیه (Feedstock) آغاز می‌شود: حجم‌ها، مشخصات، قیمت‌گذاری، مدت قرارداد و تداوم تأمین. سپس با زیرساخت صنعتی یکپارچه‌ای که زمین، انرژی، آب، خدمات، انبارداری و اتصال به بنادر را فراهم کند، همراه با تمرکز صنایع مرتبط برای کاهش هزینه‌ها و لجستیک.
مالکیت دولت از سرمایه به معنای آن نیست که باید هر پروژه‌ای را تأمین مالی کند.
و در پروژه‌های مناسب، می‌توان از تأمین مالی پروژه‌محور (Project Finance) استفاده کرد تا جریان‌های نقدی، قراردادهای فروش، تأمین مواد اولیه، فناوری و توانایی پروژه در بازپرداخت بدهی، اساس تأمین مالی قرار گیرند، نه ضمانت‌های دولتی.
همچنین سرمایه‌گذار نهادی جهانی می‌تواند انضباط در ارزیابی سرمایه‌گذاری، ساختاردهی ریسک، حاکمیت شرکتی و دسترسی به بازارهای سرمایه را اضافه کند. اما سرمایه به تنهایی دلیل شراکت نیست اگر کویت بتواند آن را با هزینه کمتر فراهم کند.
بدون توجیه‌پذیری، تأمین مالی معنا ندارد؛ بدون بازار، کارخانه‌ای ساخته نمی‌شود؛ و هیچ تضمینی برای پنهان کردن یک پروژه ضعیف وجود ندارد و هیچ حمایت دائمی برای صنعتی که نتواند رقابت کند، معنی ندارد.
در اینجا زبان سنجش یکسان می‌شود: هزینه هر بشکه اضافی نفت، هزینه هر متر مکعب آب، بازدهی سرمایه به کار رفته (ROIC) در صنعت، و جریان نقدی و بازده تعدیل‌شده با ریسک در امور مالی.
این اصل بر هیئت‌های مدیره نیز صدق می‌کند. پیش از انتخاب اعضا، ماتریس مهارت‌های هیئت مدیره (Board Skills Matrix) تدوین می‌شود تا تخصص‌های مورد نیاز در بخش‌های صنعت، پروژه‌ها، امور مالی، تخصیص سرمایه، فناوری، بازارها، ریسک‌ها و حاکمیت شرکتی را مشخص کند؛ سپس بهترین فرد برای هر صندلی انتخاب می‌شود.
اما کارایی بدون اختیار کافی نیست. باید میان دولت به عنوان مالک، هیئت مدیره به عنوان نهاد هدایت و نظارت، و مدیریت اجرایی به عنوان نهاد تصمیم‌گیری و اجرا تفکیک قائل شد.
مدیرعامل باید بتواند تیم خود را انتخاب کند، شریک ضعیف را جایگزین نماید، سرمایه را مجدداً تخصیص دهد و پروژه‌ای را متوقف کند که توجیه اقتصادی ادامه آن از بین رفته است. گاهی اوقات تصمیم خوب، عدم سرمایه‌گذاری، خروج از بازار یا تغییر جهت سرمایه است.
در مقابل، هیچ اختیاری بدون پاسخگویی وجود ندارد. پیش از تخصیص هر دینار کویتی، هزینه سرمایه، ریسک‌ها، جریان‌های نقدی، جدول زمانی و شرایط توقف تعیین می‌شود. پس از اجرا، عملکرد مدیریت بر اساس ROIC، جریان نقدی، بهره‌وری، هزینه، سرعت اجرا و ارزش افزوده اقتصادی سنجیده می‌شود.
حاکمیت شرکتی باید به سادگی به این پرسش‌ها پاسخ دهد: چه کسی تصمیم می‌گیرد؟ چه کسی اجرا می‌کند؟ چه کسی نظارت می‌کند؟ و چه کسی پاسخگوی نتایج است؟
نمی‌توان مدیریت را به خاطر تصمیمی که اختیار اتخاذ آن را نداشته محاسبه کرد، و نمی‌توان بدون سنجش و پاسخگویی مستقل، اختیار به آن‌ها داد.
کویت از صفر شروع نمی‌کند. این کشور دارای منابع، دارایی‌ها، سرمایه و نهادهای لازم است. بنابراین دیگر توجیه‌پذیر نیست که موفقیت بر اساس حجم هزینه‌کرد یا تعداد پروژه‌هایی که اعلام و ساخته می‌شوند سنجیده شود. معیاری که باید مرحله بعدی را هدایت کند این است: این دارایی‌ها چه مقدار ارزش اقتصادی برای کویت ایجاد می‌کنند؟
در بخش نفت: ارزش مخزن، نه تعداد چاه‌ها.
در بخش انرژی: هزینه تولید برق و ارزش سوخت صرفه‌جویی‌شده، نه تعداد نیروگاه‌ها.
در بخش صنعت: رقابت‌پذیری و صادرات، نه تعداد کارخانه‌ها.
تفاوت میان داشتن ثروت و ساختن یک اقتصاد تولیدی، در کیفیت تصمیم‌گیری است. منبعی که به بالاترین ارزش افزوده خود اختصاص نیابد، فرصتی از دست رفته است؛ سرمایه‌ای که در یک پروژه ضعیف باقی بماند، هزینه دارد؛ تأخیر در اتخاذ تصمیم دارای قیمت است، و ادامه دادن به یک پروژه که توجیه اقتصادی خود را از دست داده، نه حفاظت از سرمایه، بلکه مستهلک کردن آن است.
به همین دلیل، پرسش پیش از هر پروژه و پس از آن باید یکی باشد: چه بازدهی‌ای کسب کردیم در مقایسه با آنچه می‌توانستیم با همان دارایی و همان سرمایه به دست آوریم؟
اگر شریک جهانی فناوری، بازار یا بهره‌وری جدیدی اضافه کند، از او استفاده می‌کنیم و دانش او را منتقل می‌سازیم. اگر پروژه‌ای بازدهی فراتر از هزینه سرمایه و گزینه‌های موجود داشته باشد، سرمایه‌گذاری کرده و آن را گسترش می‌دهیم. در غیر این صورت، نباید آن را با بودجه، نام مؤسسه یا وجوهی که در گذشته صرف آن شده است، حمایت کرد.
تصمیم اقتصادی خوب همیشه به معنای احداث پروژه جدید نیست. ممکن است افزایش بهره‌وری یک دارایی موجود، بازتخصیص سرمایه، تغییر شریک، توقف یک پروژه یا حتی عدم سرمایه‌گذاری باشد.
کویت دارایی‌های کافی دارد تا پرسش کنونی سخت‌گیرانه‌تر شود: این دارایی‌ها در عمل چه دستاوردهایی داشته‌اند و چه چیزهایی می‌توانستند به دست آورند که محقق نشد؟
این همان حسابداری است که مرحله بعدی نیاز دارد.
رشد اقتصادی و صنعتی با میلیاردهایی که هزینه می‌شود سنجیده نمی‌شود، بلکه با ارزشی که پس از هزینه کردن باقی می‌ماند؛ نه با بشکه‌هایی که تولید می‌شود، بلکه با بازدهی که از آن‌ها استخراج می‌گردد؛ نه با کارخانه‌هایی که ساخته می‌شوند، بلکه با توانایی رقابت و صادرات آن‌ها؛ و نه با اختیاراتی که اعطا می‌شود، بلکه با نتایجی که محقق می‌گردد.
در نهایت، کویت بیشتر با چالش نحوه تبدیل دارایی‌های خود به ارزش بالاتر روبروست تا با کمبود منابع.
از مدیریت ثروت تا حسابرسی هر دینار بر اساس ارزشی که خلق کرده است.
