প্রস্তুতির সিদ্ধান্ত... দুটি সিদ্ধান্তের মধ্যে

পরিকল্পনার দুটি দরজা রয়েছে: একটির মাধ্যমে আপনি নথিগুলোর মধ্যে প্রবেশ করেন, অন্যটির মাধ্যমে প্রতিষ্ঠানের মধ্যে প্রবেশ করেন। এই দুই দরজার মাঝেই পুরো পরিকল্পনাগুলো ধ্বংস হয়ে যায়; কারণ যারা এগুলো অনুমোদন করেছিলেন, তারা ভেবেছিলেন তাদের স্বাক্ষরটি একসাথে দুটো দরজাই খুলে দেবে।

পরিকল্পনাটি তার লক্ষ্যে সঠিক, যুক্তিসঙ্গতভাবে সুসংহত এবং বাস্তব চাহিদার ওপর ভিত্তি করে গঠিত হতে পারে; তবুও কাজের প্রথম সংস্পর্শেই তা ব্যর্থ হয়। এটি কোনো ভুল সিদ্ধান্তের কারণে নয়, বরং কারণ প্রতিষ্ঠানটি নির্ভরশীলতা থেকে বাস্তবায়নের দিকে অগ্রসর হয়েছে, এমন কোনো ধাপ ছাড়াই যা শুরু করার জন্য এর যোগ্যতা নিশ্চিত করে। পরিকল্পনা অনুমোদন প্রশ্নের উত্তর দেয়: আমরা কী চাই? অন্যদিকে, বাস্তবায়নের জন্য একটি ভিন্ন প্রশ্নের প্রয়োজন: আমরা কি এখন এটি করার সক্ষমতা অর্জন করেছি?

এই দুই প্রশ্নের মাঝে একটি স্বতন্ত্র সিদ্ধান্ত অবস্থান করে, যা আমি “প্রস্তুতি সিদ্ধান্ত” নাম দিতে চাই।

বাস্তবায়ন বিজ্ঞান এই অঞ্চলটিকে “বাস্তবায়নের পূর্ববর্তী পর্যায়” হিসেবে অভিহিত করে এবং এটিকে পরিবর্তনের জন্য সংগঠনগত প্রস্তুতির ধারণার সাথে যুক্ত করে। গবেষক ব্রায়ান ওয়ানার এটিকে সংজ্ঞায়িত করেছেন এমন একটি অবস্থা হিসেবে যেখানে সংগঠনের সদস্যদের পরিবর্তনের প্রতি তাদের প্রতিশ্রুতি এবং এটি বাস্তবায়নের ক্ষমতার প্রতি তাদের সাধারণ আস্থা একত্রিত হয়। এই সক্ষমতা কর্মী বা ব্যবস্থার উপস্থিতি থেকে অনুমান করা হয় না, বরং কাজের প্রয়োজনীয়তা বোঝা, সম্পদ ও সময়ের প্রাপ্যতা, পরিস্থিতির উপযুক্ততা এবং বিভিন্ন ইউনিটের একসাথে কাজ করার ক্ষমতার মাধ্যমে পরীক্ষা করা হয়। তাই একটি সংগঠনের সক্ষমতা থাকতে পারে, কিন্তু তা প্রমাণিত প্রস্তুতি নাও থাকতে পারে।

প্রস্তুতি প্রমাণ শুরু হয় যখন সংগঠনটি জানে কেন এটি পরিবর্তিত হচ্ছে, এবং তারপর এই বোঝাকে সাধারণ করে তোলে। পরিবর্তনের কারণগুলো পরিকল্পনার ভূমিকায় কেবল একটি রচনামূলক অনুচ্ছেদ নয়, বরং এর অভ্যন্তরীণ বাজারজাতকরণের প্রথম উপাদান: সমস্যা কী, এর প্রমাণ কী, এখন কেন পরিবর্তন প্রয়োজন, বর্তমান অবস্থা বজায় রাখার খরচ কী, প্রত্যাশিত সুবিধা কী, কর্মীদের ভূমিকায় কী পরিবর্তন আসবে এবং কী স্থির থাকবে?

অভ্যন্তরীণ বাজারজাতকরণ কোনো সম্পন্ন সিদ্ধান্তকে রঙিন করা নয়, অথবা কর্মীদের প্রশংসা কামনা করা নয়; এটি একটি পরিকল্পিত প্রচেষ্টা যা পরিবর্তনের যুক্তি ব্যাখ্যা করে, এর চারপাশে বোঝাকে ঐক্যবদ্ধ করে, এবং পেশাদার আপত্তিগুলোকে কার্যকরী ভুলে পরিণত হওয়ার আগেই উন্মোচন করে। রাফিক ও আহমেদ অভ্যন্তরীণ বাজারজাতকরণকে কর্মীদের সামঞ্জস্য, উৎসাহিতকরণ এবং ইউনিটগুলোর মধ্যে সমন্বয়ের মাধ্যমে পরিবর্তন ব্যবস্থাপনা ও কৌশল বাস্তবায়নের সাথে যুক্ত করেছেন। এটি কর্মীদের কাছে সিদ্ধান্ত বিক্রি করে না; বরং এটি বাস্তবায়নের খরচ পরিশোধ করার আগেই সংগঠনের এটি গ্রহণের যোগ্যতা পরীক্ষা করে।

বাস্তবায়নকারীদের অংশগ্রহণ সিদ্ধান্তের ক্ষমতা তাদের কাছে হস্তান্তর করার অর্থ বহন করে না, কিন্তু এটি সিদ্ধান্ত গ্রহণকারীকে এমন একটি জ্ঞান প্রদান করে যা স্বয়ংক্রিয়ভাবে তার দপ্তরে পৌঁছায় না। প্রক্রিয়ার কাছাকাছি থাকা ব্যক্তি পরিকল্পনা রচয়িতার চোখের আড়ালে থাকা বিস্তারিতগুলো দেখতে পান এবং জানেন যে সময়, জনশক্তি এবং ক্রমবিন্যাস বাস্তবসম্মত কিনা। এরপর সংক্রমণের প্রকৌশল শুরু হয়: পুরানো পদ্ধতির শেষ দিন, নতুন পদ্ধতির স্থিতিশীল প্রথম দিন এবং এর মাঝে যা ঘটবে তা নির্ধারণ করা; দায়িত্ব বণ্টন, ব্যতিক্রমগুলো অনুমোদন, প্রক্রিয়া, ক্ষমতা, তথ্য ও সহায়তা প্রস্তুত করা, এবং ক্ষতি বিস্তৃত হওয়ার আগে স্থগিত রাখা বা পিছু হটার অনুমতি দেওয়া একটি অস্থায়ী বিকল্প ও থামার বিন্দু স্থাপন করা। এখানে প্রশিক্ষণ কোনো পরিচিতিমূলক বক্তৃতা নয়, বরং সক্ষমতার প্রমাণ; এটি কতজন উপস্থিত ছিলেন তার ওপর ভিত্তি করে পরিমাপ করা হয় না, বরং কতজন বাস্তবের মতো পরিস্থিতিতে নতুন কাজটি সম্পন্ন করতে সক্ষম হয়েছেন তার ওপর ভিত্তি করে পরিমাপ করা হয়। একইভাবে, পরীক্ষা-নিরীক্ষা পরিকল্পনার একটি ক্ষুদ্র উৎসব নয়, বরং এটি এটি সংশোধন প্রয়োজন এমন বিষয়গুলো আবিষ্কারের একটি বৈধ সুযোগ।

একটি উল্লেখযোগ্য বিষয় হলো, শিক্ষাপ্রতিষ্ঠানগুলোর বাস্তবায়নের একটি সাম্প্রতিক গাইডলাইন, যা ব্যাপক প্রমাণ পর্যালোচনার ওপর ভিত্তি করে তৈরি, তা প্রয়োগকে কোনো ঘোষণার মুহূর্ত হিসেবে দেখে না, বরং একে অনুসন্ধান, প্রস্তুতি, বাস্তবায়ন এবং স্থায়িত্বের মধ্য দিয়ে অতিক্রমকারী একটি প্রক্রিয়া হিসেবে দেখে, যেখানে পক্ষগুলোর অংশগ্রহণ, উপযুক্ততা ও কার্যকারিতার পরীক্ষা, এবং ফলাফল পর্যবেক্ষণ ও এর সাথে খাপ খাইয়ে নেওয়া অন্তর্ভুক্ত। এই রেফারেন্সের তাৎপর্য এর ক্ষেত্র ছাড়িয়ে যায়: যারা জ্ঞানের ওপর কাজ করে, তাদের জটিল পরিবর্তনের দিকে পরিচালিত করা কেবল একটি নির্দেশনা পৌঁছানোর মাধ্যমে সম্ভব নয়।

তাই ঘোষণা প্রস্তুতির ফলাফল হওয়া উচিত, এটি তৈরির মাধ্যম নয়। “প্রস্তুতি সিদ্ধান্ত” চালু করার আগে এর প্রয়োজন এমন সূচক যা পরিবর্তনের কারণ বোঝা, প্রশিক্ষণ সম্পন্ন করা, প্রক্রিয়া, তথ্য ও সহায়তার সম্পূর্ণতা, সীমিত পরীক্ষার সফলতা এবং গুরুত্বপূর্ণ ঝুঁকিগুলো মোকাবিলা করা প্রমাণ করে।

অতঃপর, বাস্তবায়নের গুণমান মূল্যায়ন করা হয় গ্রহণযোগ্যতা, স্বীকৃতি, উপযোগিতা, কার্যকারিতা, প্রয়োগের নির্ভুলতা, খরচ, ব্যাপকতা এবং স্থায়িত্বের মাধ্যমে; ফলাফলগুলো ‘প্রক্টর’ এবং তাঁর সহকর্মীদের দ্বারা প্রণীত কাঠামোর মাধ্যমে চিহ্নিত করা হয়েছে। এরপর আসে সর্বোচ্চ সূচকটি: পরিকল্পনাটি কি প্রাথমিক অবস্থার (বেসলাইন) তুলনায় নিজের লক্ষ্য অর্জন করেছে? বাস্তবায়ন যদিও নিয়ন্ত্রিত থাকে, তবুও পরিকল্পনাটি ব্যর্থ হতে পারে।

এই বিষয়টির উচ্চ মর্যাদার একটি উদাহরণ হযরত ইউসুফ (আ.)-এর কাহিনীতে পাওয়া যায়; তিনি শুধুমাত্র সমৃদ্ধি ও কষ্টের বছরগুলোর ব্যাখ্যায় সীমাবদ্ধ থাকেননি, বরং ভবিষ্যৎ সম্পর্কে জ্ঞানকে একটি কর্মপরিকল্পনায় রূপান্তরিত করেছিলেন: “তোমরা সাত বছন ধারাবাহিকভাবে চাষ করবে, অতঃপর যা ফসল হবে তা তাহার কানায় রাখবে, তোমরা যা খাবে তা ছাড়া।” ইমাম কুরতুবী ব্যাখ্যা করেছেন যে, ফসল কানায় রাখার উদ্দেশ্য ছিল যাতে তা নষ্ট না হয় এবং দীর্ঘস্থায়ী হয়, এবং যা সংগ্রহ করা হবে তা “প্রয়োজন অনুযায়ী” হবে। তিনি এই আয়াতকে শরীয়তের স্বার্থ রক্ষার একটি মূলনীতি হিসেবে গণ্য করেছেন। ফলে পরিকল্পনায় সময়, কাজ, সংরক্ষণ, ভোগ এবং দুটি পর্যায়ের মধ্যে সংক্রমণ অন্তর্ভুক্ত ছিল, প্রয়োজন পড়ার আগেই।

কোনো প্রতিষ্ঠানের পরিকল্পনা অনুমোদনের পর তাকে ঘোষণা করার সাহসের চেয়ে তাকে পরীক্ষা করার নির্ভরযোগ্যতার প্রয়োজন বেশি।

পরিকল্পনা তখনই শুরু হয় না যখন তা প্রকাশিত হয়, এবং এটি তখনই সফল হয় না যখন সবাই সময়ের চাপে তা মেনে নেয়; বরং এটি তখনই শুরু হয় যখন বাস্তবায়নকারীরা এর কারণগুলো জানে, তাদের ভূমিকা বুঝতে পারে, পরীক্ষা তাদের সক্ষমতা প্রমাণ করে, এবং সূচকগুলো প্রকাশ করে যে প্রতিষ্ঠানটি প্রস্তুত। পরিকল্পনা অনুমোদনের সিদ্ধান্ত এবং বাস্তবায়নের সিদ্ধান্তের মধ্যবর্তী সময়ে সেই প্রশ্নটি থেকে যায় যা দ্বিতীয় সিদ্ধান্ত গঠন করে: প্রতিষ্ঠানটি কি তার সিদ্ধান্তের যোগ্য হয়ে উঠেছে?

একজন কুয়েতি লেখক